Herr Huber, Sie bieten auch Vergütungslösungen rund um Large Deals. Ist dies nur ein Thema für die traditionellen großen Player?
Sven Huber: Nein, wir werden dazu auch zunehmend von Unternehmen angesprochen, die in neue Größenordnungen vorgestoßen sind – etwa nachdem sie einen Wettbewerber übernommen haben, aus eigener Kraft stark gewachsen sind oder mit einem neuen Geschäftsmodell bzw. Strategie nach vorn gehen. Bei ihnen geht es dann auch um Geschäftsabschlüsse, die aus dem gewohnten Rahmen fallen und damit auch aus der bisherigen Vergütungslogik.
Viele Unternehmen bringen ja bereits hin und wieder besonders umfangreiche Abschlüsse unter Dach und Fach, ohne gleich etwas an ihrem Vergütungssystem ändern zu müssen.
“Ein hoher finanzieller Wert allein macht noch keinen Large Deal aus. ”
Sven Huber | Director Sales Effectiveness and Rewards
Sven Huber: Ein hoher finanzieller Wert allein macht noch keinen Large Deal aus. Solche Abschlüsse zeichnen sich auch durch weitere Merkmale aus: An ihnen sind Mitarbeitende aus vielen unterschiedlichen Rollen beteiligt, neben den Sales-Profis auf verschiedenen Ebenen etwa auch Experten, Support-Spezialisten und Executives. Sie engagieren sich dabei mal mehr mal weniger für den Deal-Erfolg. Zudem ist der Weg bis zu einem Abschluss meist lang. Und niemand kann im Voraus sagen, wann der Kunde einen Haken hinter das betreffende Projekt macht. Entsprechend unklar ist auch, wann die vereinbarten Mittel bis zum letzten Euro fließen.
Die Lage ist also komplex. Was bedeutet das für die Vergütung?
Sven Huber: Das unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen, weil ihre Geschäftsmodelle, ihre Sales-Strukturen und -Prozesse und auch die Art und Weise, wie sie Verträge mit ihren Kunden gestalten sehr individuell sind. Dennoch gibt es ein paar Punkte, an denen sich jedes Unternehmen orientieren kann, das mit Large Deals in dem skizzierten Sinn zu tun hat. In der Regel setzen sich Mitarbeitende zum Beispiel nicht nur für Large Deals ein, sondern auch für Abschlüsse im Rahmen ihres gewohnten Tagesgeschäfts. Entsprechend sollte dann der übliche Sales Incentive Plan um einen Large Deal Plan ergänzt werden. Was über welchen Plan vergütet wird, muss dabei klar geregelt sein.
Kann letzten Endes nicht jeder Mitarbeitende zurecht sagen, er würde mit seiner Leistung irgendwie zu einem Large Deal beitragen?
Sven Huber: Hier geht es um einen weiteren generellen Punkt. Natürlich zählt unter dem Strich die Performance jedes Einzelnen. An einem Large Deal Plan sollten jedoch nur Mitarbeitende teilnehmen dürfen, die einen Fokus auf Large Deals haben, die in solchen Deals intensiv gefordert sind und die einen starken Einfluss auf den Deal-Erfolg haben. Jedes Unternehmen braucht hier klare Teilnahmekriterien.
Wie sollte denn ein Large Deal Plan aussehen?
Sven Huber: Am einfachsten zu administrieren ist ein genereller Standardplan für Mitarbeitende in allen Rollen, die in einem weiteren Sinn mit Large Deals zu tun haben. Jeder Planteilnehmer erhält hier auf Basis definierter Parameter einen bestimmten Betrag on top. Solche Pläne haben jedoch wenig Zugkraft, weil die Beiträge meist recht bescheiden sind und nicht dem individuellen Wertbeitrag folgen.
“Am einfachsten zu administrieren ist ein genereller Standardplan für Mitarbeitende in allen Rollen, die in einem weiteren Sinn mit Large Deals zu tun haben. […] Solche Pläne haben jedoch wenig Zugkraft”
Sven Huber | Director Sales Effectiveness and Rewards
Wie geht es besser?
Sven Huber: Zum Beispiel mit Pool-Plänen. Hier wird zuerst geklärt, wie viel Prozent des Umsatzes, der Marge oder anderer Größen in den Pool fließen. Dann wird festgelegt, welche Rollen in welchem Maß an diesem Gesamtbetrag partizipieren – der Lead Seller zum Beispiel mit 40 Prozent, der Marketingleiter mit 30 Prozent und die drei Mitarbeitenden in der Support-Rolle mit jeweils 10 Prozent. Der Leistungsanreiz ist dabei hoch, und der jeweilige Wertbeitrag fällt auch ins Gewicht.
Bei sehr lukrativen Large Deals kommt hier gut etwas zusammen …
Sven Huber: … deshalb sollte stets auch eine Decke eingezogen werden. Sonst besteht die Gefahr, dass das Gesamtgefüge der Vergütung aus der Balance kommt. Zudem sollten Unternehmen stets darauf achten, dass die Höhe der Vergütung die Rentabilität eines Projekts nicht gefährdet; die Kennzahlen, denen ein Large Deal Plan folgt, und die Auszahlungsmechanik müssen sorgfältig bestimmt werden.
Wofür sollte in einem Large Deal Plan denn vergütet werden?
Sven Huber: Eine zentrale Größe ist natürlich der Gewinn, der realisiert sich jedoch wie gesagt erst über längere Zeit. Deshalb sollten die Planteilnehmer auch umgehend für Abschlüsse, die Bookings, honoriert werden. Bei der Vergütung sollte zudem berücksichtigt werden, wie gut es den Mitarbeitenden gelingt, die Pipeline potenzieller Deals zu füllen. Und nicht zuletzt sollte der strategische Wert eines Abschlusses eine Rolle spielen: Ein erster Abschluss in einem neuen Geschäftsfeld hat eine hohe Strategierelevanz, auch wenn er finanziell nicht lukrativ ist.
Das hört sich kompliziert an.
Sven Huber: In der Tat müssen bei der Gestaltung von Large Deal Plans viele Faktoren beachtet und zu einem schlüssigen Gesamtmodell verbunden werden; mit dem richtigen konzeptionellen Know-how und ausreichend Erfahrung gelingt dies jedoch so, dass sich der administrative Aufwand für die Unternehmen im Rahmen hält und sie den Mitarbeitenden eine klare und überzeugende Lösung bieten können.
