360°Vorsorge I News
Menschen treffen ständig Entscheidungen in Gruppen. Wir entscheiden, in welches Restaurant wir mit einer Gruppe von Freunden gehen oder welchen Film wir uns mit der Familie ansehen. Da Gruppenentscheidungen so alltäglich sind, denken wir oft nicht über die besonderen Herausforderungen nach, die damit einhergehen. Wenn jedoch mehr auf dem Spiel steht - z.B. wenn das oberste Organ, meistens ein Stiftungsrat, einer Pensionskasse über die Leistungen für Hunderte oder Tausende von Arbeitnehmern entscheiden muss -, ist ein sorgfältigeres Vorgehen erforderlich.
Im Zusammenhang mit der Verwaltung von Vorsorgeeinrichtungen treten häufig komplexe Herausforderungen auf, die Entscheidungen des Stiftungsrats erfordern. Eine häufige Situation ist, dass Entscheidungen oft die Meinung einer einzelnen Person widerspiegeln, anstatt die Meinung des Stiftungsrats als Gruppe. Wenn die Meinung des Stiftungsratspräsidenten oder die Empfehlung des Pensionskassenexperten immer überwiegt oder wenn Entscheidungen oft informell getroffen werden, bevor die Sitzung überhaupt begonnen hat, dann kann diese Person Entscheidungen "diktieren" und tatsächlich einseitig im Namen der Gruppe entscheiden.
Ähnlich verhält es sich, wenn der implizite Druck, einen Konsens zu finden, zu einer Einigung ohne angemessene Überlegungen und Diskussionen führt. In diesem Fall kann ein "Groupthink"-Ansatz bei Entscheidungen vorliegen. Offiziell mögen die Entscheidungen von der Gruppe einstimmig getroffen werden, aber die Stiftungsratsmitglieder stimmen nur zu, weil sie das Bedürfnis haben, sich der Meinung einer Person oder einer kleinen Gruppe anzuschliessen.
In diesen Situationen ist es für den Stiftungsrat der Vorsorgeeinrichtung nicht von Vorteil, Entscheidungen als Gruppe zu treffen. Der Stiftungsrat ist dazu da, um sicherzustellen, dass seine Entscheidungen eine Vielfalt von Meinungen widerspiegelt und das Fachwissen aller Vertreter für eine bessere Governance berücksichtigt. Durch die Förderung solcher Prozesse der Zusammenarbeit kann der Effekt der "Weisheit der Massen" dazu beitragen, die unerwünschten Auswirkungen individueller Entscheidungen auszugleichen. Allzu oft profitieren Stiftungsräte von Vorsorgeeinrichtungen jedoch nicht von einer effektiven Entscheidungsfindung in der Gruppe, weil sie schlecht geführt werden und ineffiziente Prozesse haben, die Diktatoren oder Gruppendenken fördern.
Die Entscheidungen der Pensionskassen haben erhebliche Auswirkungen auf das Wohlergehen der Versicherten. Die Stiftungsratsmitglieder treffen regelmässig Entscheidungen über Zinsgutschriften, Vermögenszuweisungen, technische Zinssätze und die Höhe der Umwandlungssätze. Unangemessene Entscheidungsverfahren können das Risiko schlechter Ergebnisse für die Versicherten erhöhen, sei es durch ein unzureichendes Leistungsniveau oder ein erhöhtes Risiko bei der Verwaltung der Pensionskasse.
Ein wichtiger Bereich, in dem Stiftungsräte schlechte Entscheidungen treffen können, ist die Festlegung der Anlagestrategie. Obwohl die Stiftungsratsmitglieder auf das Risiko eines Marktabsturzes vorbereitet sein sollten, der zu einer Unterdeckung führen könnte, kann eine zu konservative Anlagestrategie für die Versicherten ebenso nachteilig sein. Ohne ausreichende Anlagerenditen haben Pensionskassen Mühe, Zinsgutschriften und Umwandlungssätze in der Höhe anzubieten, die erforderlich sind, um den Versicherten angemessene Leistungen zu bieten. Eine zu aggressive oder zu konservative Strategie ist in Stiftungsräten wahrscheinlicher, in denen Gruppendenken vorherrscht oder in denen eine Person die Entscheidungen trifft. Stiftungsräte, die eine Meinungsvielfalt berücksichtigen und dafür sorgen, dass Raum für Austausch und Zusammenarbeit vorhanden ist, kommen eher zu einem ausgewogenen Ansatz, was im Allgemeinen dazu führt, dass die Interessen von mehr Versicherten vertreten werden.
Um das Risiko von Fehlentscheidungen aufgrund von Gruppendenken oder diktatorischem Vorgehen zu verringern, sollten die Stiftungsräte von Vorsorgeeinrichtung bessere Governance-Praktiken einführen. Ein einfacher Bereich ist die Einführung von Abstimmungsverfahren für wichtige Entscheidungen. Stellen Sie sich eine Situation vor, in der ein Stiftungsrat entscheiden muss, ob er eine ESG-Investitionspolitik (Umwelt, Soziales und Governance) einführen will. Diese Entscheidung kann auf zwei typische Arten getroffen werden:
Beim traditionellen Ansatz ist die Gefahr des Gruppendenkens gross. So könnte beispielsweise der Präsident des Stiftungsrats zunächst die Ansicht vertreten, dass ESG-Überlegungen nur eine Modeerscheinung sind und es keine ausreichenden Beweise für einen Nutzen gibt. Wenn ein anderes Stiftungsratsmitglied sofort zustimmt, ist es wahrscheinlicher, dass sich die übrigen Stiftungsratsmitglieder der anfänglichen Meinung anschliessen oder zu dem Thema schweigen. Der Stiftungsrat würde dann beschliessen, keine ESG-Investitionspolitik umzusetzen.
Bei einem moderneren Ansatz kann im Voraus eine Umfrage vorbereitet werden, die es allen Stiftungsräten ermöglicht, darüber abzustimmen, ob eine ESG-Investitionspolitik angenommen werden soll. Zum Beispiel kann jedes Stiftungsratsmitglied vor der Sitzung die vorab verteilten Unterlagen lesen, in denen die Vor- und Nachteile von ESG-Investitionen erörtert werden. Die Stiftungsräte können dann während der Sitzung anonym darüber abstimmen, ob sie der Meinung sind, dass ESG-Investitionen besser mit den Anlagezielen des Vorsorgeeinrichtung übereinstimmen. In diesem Fall kann sich ein ganz anderes Bild ergeben. So können beispielsweise zwei Stiftungsratsmitglieder nicht von den Vorteilen von ESG-Investitionen überzeugt sein, während die anderen Stiftungsratsmitglieder der Meinung sind, dass ESG-Investitionsrichtlinien potenziell erhebliche Vorteile haben (insbesondere wenn ihnen im Rahmen der Umfrage vernünftige alternative Optionen vorgelegt werden). Auf der Grundlage dieser Abstimmungsergebnisse würden die Stiftungsräte wahrscheinlich als Gruppe beschliessen, einen gemässigteren Ansatz zu wählen und eine zusätzliche Analyse der Kosten und Vorteile durchzuführen, bevor sie eine endgültige Entscheidung treffen. Mit diesem Verfahren haben die Stiftungsräte ein besseres Bild von allen zugrundeliegenden Meinungen und werden Entscheidungen treffen, die die Ansichten der gesamten Gruppe besser widerspiegeln, nicht nur die einer anfänglich lautstarken Minderheit.
Die Einführung von Abstimmungsverfahren für die Entscheidungsfindung kann dazu beitragen, die Probleme des Gruppendenkens und der Diktatur zu vermeiden, aber sie kann auch zu neuen Problemen führen, wenn sie nicht sorgfältig umgesetzt wird.
Nehmen wir einen Stiftungsrat mit 6 Mitgliedern, der darüber entscheidet, ob die laufenden Renten erhöht werden sollen. Der Stiftungsrathat im Fall 1 eine Richtlinie, die besagt, dass die Renten erhöht werden sollten, wenn die finanziellen Mittel vorhanden sind und die Inflation zu einem bestimmten Kaufkraftverlust geführt hat. Der Stiftungsrat beschliesst, über beide Kriterien getrennt abzustimmen. Die meisten Stiftungsräte sind der Meinung, dass die die finanziellen Mittel vorhanden sind (4 von 6 Vertretern), und die meisten Stiftungsräte sind zugleich der Ansicht, dass der Kaufkraftverlust ausreichend hoch war (4 von 6). Der Stiftungsrat genehmigt daher eine Rentenerhöhung.
Wird hingegen wie im Fall 2 nur über die Rentenerhöhung gesamthaft abgestimmt, ergibt sich aufgrund der zugrunde liegenden Präferenzen der einzelnen Stiftungsräte ein anderes Bild:
| Fall 1 | Fall 2 | ||
|---|---|---|---|
| finanzielle Mittel vorhanden | Kaufkraftverlust | Rentenerhöhung? | |
| 2 Stiftungsräte denken... | Ja | Ja | Ja |
| 2 Stiftungsräte denken... | Ja | Nein | Nein |
| 2 Stiftungsräte denken... | Nein | Ja | Nein |
| Gesamtstimmen für Rentenerhöhung... | 8 x Ja
4 x Nein |
2 x Ja
4 x Nein |
|
In Fall 2 führte das Abstimmungsverfahren zu einem Ergebnis, bei dem die meisten Stiftungsräte mit der Entscheidung nicht zufrieden sind. Dieses kontraintuitive Ergebnis ist nur eines von vielen bekannten "Abstimmungsparadoxon" aus der Social-Choice-Theorie in den Wirtschaftswissenschaften, und es zeigt, wie wichtig es ist, Entscheidungen bei Gruppenabstimmungen sorgfältig zu formulieren. Ausserdem zeigt dieses Beispiel, dass Abstimmungen kein Ersatz für Diskussionen und Debatten sind, sondern als primäres Instrument eingesetzt werden sollten, um zu Entscheidungen zu gelangen, welche die Ansichten der Gruppe besser widerspiegeln.
Ein weiteres grosses Hindernis für eine solide Entscheidungsfindung ist Zeitmangel. Oft treffen sich die Stiftungsräte von Vorsorgeeinrichtung nur zweimal im Jahr für ein paar Stunden, und jede Sitzung ist vollgepackt mit vielen Traktanden, die Entscheidungen des Stiftungsrats erfordern. Zeitmangel setzt den Stiftungsratunter Druck, schnell zu entscheiden, ohne dass er die Möglichkeit hat, zu debattieren oder alle relevanten Fragen zu berücksichtigen. In diesem Kontext ist es leicht, automatisch der Empfehlung des Experten oder der Meinung des Stiftungsratspräsidenten zu folgen, was zu einseitigen Entscheidungen führt.
In manchen Kontexten ist dies wohl ein akzeptabler Ansatz, da die Stiftungsräteglauben, "sie sind kompetent und haben schon immer gute Entscheidungen getroffen, also werden sie wahrscheinlich wieder richtig liegen". Diese Argumentation funktioniert, wenn es um Fragen geht, die ausschliesslich auf berechenbaren Auswirkungen beruhen, wie z.B. bei zusätzlichen Zinsgutschriften auf den Deckungsgrad. Die meisten wichtigen Entscheidungen, die von Stiftungsräten getroffen werden, haben jedoch eine erhebliche politische oder wertorientierte Komponente. Ist es zum Beispiel gerecht, Rentnern, die in der Vergangenheit von zu hohen Umwandlungssätzen profitiert haben, eine Rentenerhöhung zu gewähren? Da diese Entscheidungen grundsätzlich politischer oder sogar moralischer Natur sind, ist ein demokratischer Ansatz der Entscheidungsfindung besser geeignet als die Entscheidung einer einzelnen Person, unabhängig von ihrem Fachwissen.
Ein Ansatz zur Bewältigung des Zeitdrucks und zur Verbesserung der Effizienz der Entscheidungsfindung besteht darin, eine bestimmte Politik zu verfolgen, z. B. bei der Festlegung des Zinssatzes oder des Zeitpunkts für die Gewährung von Rentenerhöhungen. Eine solche Politik hat neben der Effizienz viele Vorteile, z. B. eine grössere Transparenz für die Versicherten. Gute Strategien brauchen jedoch Zeit, um entwickelt zu werden, schränken möglicherweise die Flexibilität ein und sind möglicherweise nicht in allen Situationen anwendbar.
Um die begrenzte Sitzungszeit optimal zu nutzen, müssen die Mitglieder des Stiftungsrats rechtzeitig vor der Sitzung (z.B. mindestens eine Woche vorher) die ihnen zur Verfügung gestellten Hintergrundinformationen studieren, um zu verstehen, welche Entscheidungen getroffen werden müssen. So können sich die Stiftungsräteeine unabhängige Meinung zu den anstehenden Entscheidungen bilden. Ohne dieses Verfahren wird die Entscheidungsfindung der Gruppe beeinträchtigt.
Schwierige Entscheidungen unter Zeitdruck können zu suboptimalen Resultaten führen. Darüber hinaus müssen die Stiftungsräte Entscheidungen in einem Umfeld treffen, das sich ständig verändert und komplexer wird. Sie müssen sich bewusst sein, dass sich Entscheidungen unmittelbar auf die Versicherten auswirken.
Im Allgemeinen besteht die Gefahr, dass Stiftungsräte schlechte Entscheidungen treffen, wenn ihnen in einer komplexen Situation nur eine kleine Anzahl Optionen zur Verfügung steht. Ein neuer Trend zur Lösung dieses Problems besteht darin, die Entscheidungsfindung dynamischer zu gestalten. Anstatt zwischen wenigen Optionen zu entscheiden, die in einer Präsentation vorgestellt werden, kann in einer Sitzung mittels Live-Simulation der finanziellen Auswirkungen darüber diskutiert werden, wie Parameter festgelegt werden müssen, um das gewünschte Resultat für die Versicherten und die Stiftung zu erzielen. Beispielsweise könnte mittels einer sich dynamisch anpassenden Tabelle präsentiert werden, wie sich eine Senkung des Umwandlungssatzes auf die Leistungen, die Finanzierung und die Verluste bei Pensionierung auswirken. Auf diese Weise kann der Stiftungsrat die Vor- und Nachteile effizienter diskutieren und zu einer Entscheidung gelangen, die die Meinung der gesamten Gruppe am besten widerspiegelt.
Wir treffen ständig Entscheidungen in Gruppen, so dass die besonderen Herausforderungen von Gruppenentscheidungen nicht immer offensichtlich sind. In Anbetracht der hohen Risiken, die bei Entscheidungen eines Stiftungsratseingegangen werden, ist es jedoch wichtig, diese Herausforderungen im Auge zu behalten und bewährte Verfahren für die Entscheidungsfindung anzuwenden.
Erfolgreiche Unternehmen müssen ihre Gesamtvergütungsstrategie überdenken, um sich auf dem harten Arbeitsmarkt zu behaupten.
