Die Art, wie wir arbeiten, ändert sich und das Konzept des traditionellen Jobs wird hinfällig. Themen wie Automatisierung und neue Arbeitsweisen sowie damit einhergehende neue Qualifikationsanforderungen stehen nach wie vor im Vordergrund. Darüber hinaus entwickeln Arbeitnehmer andere Erwartungen an Arbeit und Karriere und stellen neue Anforderungen an die Arbeitgeber. Insgesamt bedeutet dies, dass Unternehmen eine agilere Arbeitsumgebung schaffen müssen, um dem stetigen Wandel Rechnung zu tragen und gleichzeitig überlegen, wie dies die Bewertung von Stellen bzw. das „Job Levelling“ in Organisationen verändert.
Job Levelling ist ein grundlegender Prozess, welcher die Rahmenbedingungen für viele Elemente des Personalmanagements, wie Vergütung, Benefits und Karrierewege. Trotz der vielen Prognosen, dass die Stellenbewertung obsolet werde, dient sie auch weiterhin als Prozess, um den "Wert" von Stellen zu bestimmen, und als Grundlage für die Schaffung vieler Talent- und Vergütungsmanagementprogramme. Neben Aspekten wie Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiter-Engagement und Retention kann Job Levelling eine wichtige Grundlage für das Managen und Steuern von Kosten und Risiko und der Effektivität von organisatorischen Strukturen sowie für die Unternehmensführung bieten.
Employee Experience treibt Unternehmen um, wird jedoch noch nicht ausreichend definiert, gemessen und aktiv gemanagt
Es diskutieren: Michelle Francesconi, Associate Director, Talent and Rewards Carole Hathaway, Managing Director and Global Practice Leader, Rewards Alison Humphrey, Director, Rewards Ravin Jesuthasan, Managing Director and Author Ralph Leyssens, W. Europe Practice Leader, Rewards Anja Pempelfort, Director Talent & Rewards.
Q - Humphrey: Da sich unser Arbeitskonzept ändert, müssen wir auch die Art und Weise ändern, wie wir mit Job Levelling umgehen?
A - Jesuthasan: Es scheint mehrere Haupttreiber zu geben, die Unternehmen dazu bewegen, ihr bisheriges Vorgehen in Bezug auf ihre Stellenbewertung bzw. Job Levelling in Frage zu stellen. An erster Stelle steht das wachsende Interesse an agiler Arbeit, um die Arbeitsgeschwindigkeit zu erhöhen und dabei gleichzeitig Fixkosten und Bürokratie zu reduzieren. Dies führt dazu, dass Unternehmen etablierte Hierarchien in Frage stellen, welche auf bereits organisierte Strukturen mit Schwerpunkt auf technischem Fachwissen und traditioneller Führung aufbauen.
An zweiter Stelle steht die zunehmende Automatisierung. Sie erschwert den Vergleich ähnlicher Stellen, da Automatisierung in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich abläuft. Stellen sind weniger homogen als je zuvor, was einen „Eins-zu-Eins"-Vergleich fast unmöglich macht. Drittens stellen Unternehmen die Notwendigkeit in Frage, die Fähigkeiten einer Person auf einer Position auf einem bestimmten Arbeitslevel zu begründen, wobei alle Aspekte des Vergütungs- und Talentmanagements auf dieses Konstrukt ausgerichtet sein müssen. Demgegenüber steht eine kompetenzbasierte Architektur, welche die Talente & Fähigkeiten der Mitarbeiter effektiver der passenden Arbeit zuordnet.
Der Wandel vollzieht sich von einer veralteten „one-to-one“-Beziehung zwischen Person und Job hin zu einer „many-to-many“-Beziehung zwischen Fähigkeiten und unzähligen verschiedenen Arten, wie diese Arbeit zunehmend geleistet und belohnt wird. Man kann es sich so vorstellen, dass Projekte, „Gig Economy“ und Arbeit zukünftig aus vielen unterschiedlichen und nicht aus einer einzigen, einheitlichen Aufgabe bestehen. Dieser Wandel ist der Kern dessen, was es bedeutet, in einem agilen Unternehmen zu arbeiten.
A -Pempelfort: Agilität hat sich zu einem Muss für viele Unternehmen in einer Reihe von Branchen entwickelt. Die Bedeutung reicht von der Einführung ausgewählter Methoden und Arbeitsweisen in Pilot-Bereichen bis hin zu groß angelegten Reorganisationen. Agilität vollzieht sich weitgehend in einem offenen Raum zwischen breit definierten Rollen und deren Verbindungen untereinander. Es geht dabei um Netzwerke von selbständig Mehrwert schaffenden Teams in flachen Hierarchien, einen gemeinsamen Zweck, Kundenorientierung, flexible Ressourcenallokation und kontinuierliches Lernen. Da agile Unternehmen zunehmend Wert auf Selbstorganisation, Mitarbeiterbeteiligungen („employee ownership“), Flexibilität und Transparenz legen, ändern sich die Anforderungen an Job Levelling und die Vorstellung einer Jobarchitektur. Die optimale Struktur muss intuitiv, transparent, arbeitnehmerorientiert, benutzerfreundlich und so einfach wie möglich sein, um die bereichsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit zu unterstützen. Es ist ein Trend hin zu breiter definierten Rollen und weg von detaillierten Jobbeschreibungen zu erkennen. Dies ist mit maximal sechs bis acht verschiedenen Job-Leveln leichter zu erreichen als mit mehr als 20 Grades. Für Senior Executives könnte es beispielsweise nur drei Level an der Spitze des Unternehmens geben.
Q - Humphrey: Welche Auswirkungen könnte diese Agilität auf die traditionellen Job Levelling-Methoden haben?
A - Hathaway: Viele Stellenbewertungssysteme und -strukturen basieren auf einer traditionellen Sicht von Hierarchie und den damit verbundenen Verantwortlichkeiten und Beziehungen der Berichterstattung. In einem agilen Umfeld verlieren diese Berichtserstattungsbeziehungen bei der Bewertung einer Stelle deutlich an Bedeutung.
Dies liegt unter anderem daran, dass insbesondere Berufsanfänger neuerer Generationen andere Erwartungen an ihre Arbeit haben. Sie haben sehr andere Ansichten bezüglich Hierarchien und wollen eine persönlichere Erfahrung und als Individuum behandelt werden, nicht als Job oder Funktion. Sie wollen für ihre Fähigkeiten und Erfahrungen geschätzt werden und wollen, dass ihre Karrieremöglichkeiten über die traditionellen Karrierepfade hinaus gehen. So sollen nicht nur ihre Präferenzen, sondern auch Fähigkeiten und Erfahrungen, die sie bisher erworben haben, widergespiegelt werden. Traditionelle Methoden der Jobbewertung entsprechen nicht unbedingt dieser Vorstellung von Fortschrittlichkeit.
A - Leyssens: Der Arbeitsinhalt ändert sich zu schnell, als dass die Vorstellung von einem Job als Kürzel für eine bestimmte Reihe von Aufgaben, die spezielle Fähigkeiten erfordern, bestehen bleiben könnte. Fähigkeiten und Kompetenzen sind der neue Weg, diese zu messen; aber wie soll der objektive Maßstab dafür aussehen? Vielleicht sollten wir anfangen, über die Bemessung und Bewertung der Aufgaben nachzudenken statt über das gesetzte, bestehende Konstrukt eines Jobs, das zunehmend zu einem übergreifenden Konzept anstelle eines festen Bezugspunkts wird.
F - Humphrey: Wird diese Neubewertung des Job Levelling neue Herausforderungen für Unternehmen und ihre verschiedenen Bereiche mit sich bringen?
A - Hathaway: Arbeit und Stellen entwickeln sich in einem beispiellosen Tempo, was insbesondere bei HR Druck erzeugt, Schritt zu halten. Die traditionelle Jobbewertung braucht Zeit; Ressourcen und steigende Anforderungen an die Neubewertung können zu Ressourcenproblemen führen. Viele meiner Kunden stellen die Rentabilität dieser Investition in Frage und suchen nach agileren Methoden zur Steuerung ihrer Stellenbewertungsprozesse. Dieses Problem ist besonders akut in Unternehmen mit sehr eng gefassten Grades, wo eine kleine Änderung der Stelle zu einer Änderung des Grades und der Einordnung des Jobs im Bewertungsrahmen führen könnte. Dies ist ein wichtiger Grund, warum sich Unternehmen von kleinteiligen Konzepten mit vielen Grades entfernen. Eine Struktur mit weniger, breiteren Ebenen ist heutzutage nachhaltiger.
A-Humphrey: Dieser Wechsel zu weniger und breiteren Leveln und die Verlagerung des Fokus von traditioneller Arbeit auf Fähigkeiten und Kompetenzen wird einige Herausforderungen für Unternehmen mit sich bringen. Sie müssen überdenken, wie sie Fähigkeiten verstehen und dokumentieren wollen, und feststellen, ob geeignete externe Marktdaten zur Bewertung dieser Fähigkeiten vorhanden sind. Darüber hinaus gibt es mit zunehmender Dynamik von Stellen und ihren Bewertungskonzepten Überlegungen bezüglich der Verwaltung, wie und wo die Fähigkeiten und Leistungsmerkmale auf der individuellen Mitarbeiterebene erfasst werden können. Wenn Unternehmen über diese Entwicklung aus der Sicht des Karrieremanagements nachdenken, sind andere Herangehensweisen notwendig, um Aufbruch und Fortschritt auf einer breiteren Ebene zu definieren. Wo Jobarchitekturen und Bewertungsmethoden verwendet werden, um vergleichbare Arbeit unter dem Aspekt Compliance und Lohngerechtigkeit zu etablieren und zu verteidigen, werden Unternehmen sicherstellen wollen, dass die Änderungen immer noch das gleiche Maß an Strenge aufweisen, um diese Analysen zu unterstützen. Transparenz ist der Schlüssel zur Effektivität von Vergütungs- und Talentprogrammen, sodass Konzeption, Umsetzung und Kommunikation ein wichtiger Bestandteil des Change-Management-Prozesses sein werden.
A - Jesuthasan: Im Zentrum dieser Veränderung steht die Notwendigkeit, dass Unternehmen überlegen, wie sie ein traditionelles Job-bezogenes Talent & Rewards System mit einem agileren skill-basierten Konstrukt in Einklang bringen. Dies ist keine einfache Aufgabe, da sie eine Kehrtwende von fast 150 Jahren Personalpraxis erfordert. Unser aktueller Bericht mit dem World Economic Forum beschreibt 10 Strategien.
Q - Humphrey: Könnte diese Komplexität dazu führen, dass Job Levelling, wie wir es kennen und praktizieren, nicht mehr möglich ist?
A - Hathaway: Sie können nicht einfach etwas wegnehmen, das ein grundlegendes Verfahren war, um Talent/ Karriere, Vergütung und alle möglichen anderen Prozesse innerhalb von HR zu managen und denken, dass das Unternehmen ohne dieses einfach weiter funktionieren kann. Es geht eher darum, was die Level darstellen, wie sie zustande kommen und welche Folgen es hat, einem bestimmten Level zugeordnet zu sein.
Wie Ralph und Ravin erwähnten könnten möglicherweise Fähigkeiten und nicht die traditionellen Faktoren der Jobbewertung die neue Währung sein. Es ist sicherlich so, dass ganz gleich welcher Ansatz angewendet wird, dieser den Einzelnen als Individuum und nicht nur den Job widerspiegeln sollte. Das uralte Bewertungsmantra von „measure the job not the person“ wird in Frage gestellt.
A - Leyssens: Die größte Herausforderung besteht darin, dass wir jetzt ständig über „Skills“ als neue Währung sprechen, um Werte zu definieren, aber das ist nicht einfach. Ich denke, wir müssen den Marktwert von der internen Wertung trennen, denn bestimmte Fähigkeiten können zwar sehr selten sein, aber spezifische Unternehmen brauchen diese vielleicht nicht. Die Fähigkeiten waren immer das, was der Mitarbeiter brauchte, um seinen Job zu erfüllen. Jetzt scheinen wir von den Fähigkeiten direkt auf den Wert für das Unternehmen zu schließen, und ich frage mich, ob wir einen Mittelweg brauchen, auf dem wir stattdessen prüfen, inwiefern diese Fähigkeiten innerhalb eines Unternehmens Wert schaffen?
Q - Humphrey: Wenn die kompensatorischen Faktoren, auf die wir uns verlassen haben, keine Gültigkeit mehr haben, was sind dann die Messwerte, die anerkannt würden und die jetzt hilfreich wären?
A - Leyssens: Wir schaffen neue Kombinationen von Arbeit, Talent und Fähigkeiten, so dass, wie bereits erwähnt, die Vorstellung unter Druck gerät, von einem Job als geeignetes Kürzel für ein bestimmtes Set von Aufgaben zu sprechen, die eine bestimmte Reihe von Kompetenzen und Fähigkeiten erfordern. Fähigkeiten und Kompetenzen werden immer mehr zu einem neuen Konzept, um effektive Messungen durchzuführen.
Dies wirft die separate Frage auf, wie dieser effektive, objektive Maßstab zur Bemessung dieser Fähigkeiten und Kompetenzen aussehen wird. Sie könnten den Output-Faktor in Betracht ziehen - den Wert, der durch eine bestimmte Kombination von Fähigkeiten, Kompetenzen und Wissen geschaffen wird, der aber auch an den Bedürfnissen des Unternehmens gemessen werden muss.
A - Hathaway: Wir arbeiten mit einigen unserer Kunden zusammen, um die Rahmenbedingungen für eine „Work Architecture“ zu entwickeln, welche eine Weiterentwicklung der Jobarchitektur darstellen und eine vereinfachte Möglichkeit nutzen, die Art der geleisteten Arbeit zu verstehen und sie in einige breite, nützliche Kategorien einzuordnen, die weniger die Hierarchie als vielmehr die Art und das Level der geleisteten Arbeit betreffen.
Es kann eine Überlagerung geben, die Ihnen Konkreteres über die Person und ihre Fähigkeiten gibt und es Ihnen ermöglicht, über den Einzelnen als Individuum und seine Beiträge nachzudenken. Es ist also eine Kombination aus einer breiten Arbeitskategorisierung mit dem Verständnis von Fähigkeiten. Das bedeutet, dass Sie vielleicht etwas bekommen, das oberflächlich betrachtet einen sehr einfachen Rahmen darstellt, aber mit einer flexibleren und vielleicht komplexeren Gehaltsstruktur, welche es Ihnen ermöglicht, sehr unterschiedliche Fähigkeiten und Marktwerte zu berücksichtigen.
A - Pempelfort: Die Ausgewogenheit zwischen interner und externer Gerechtigkeit („equity“) war schon immer eine Kunst und keine Wissenschaft, und mit zunehmender Transparenz brauchen wir ein klares Argument für die Differenzierung der Löhne. Eines der Unterscheidungsmerkmale ist der Marktpreis für bestimmte Rollen oder Fähigkeiten. Eine Option sind Prämien für sogenannte „Hot Skills“, also besonders gefragte Fähigkeiten, für die Zuschüsse gezahlt werden. Differenzierte Benchmarking-Daten sind jedoch eine Voraussetzung, um Überzahlungen zu vermeiden. Gehaltsumfragen müssen sich allerdings ebenfalls weiterentwickeln, um spezifischere Daten für Qualifikationen („Skills“) zu liefern. Wir könnten sehen, wie Manager oder Teams beschließen, ein „Skill“-Budget zusätzlich zu einer Grundvergütung für bestimmte besonders gefragte Fähigkeiten zu investieren, die erforderlich sind, um einen Job zu erledigen. Und da Agilität kundenorientiert ist, erwarte ich, dass Unternehmen beginnen werden, die Bezahlung mit ihren internen und externen Mitarbeitern gemeinsam zu gestalten.
Q - Humphrey: Wie müssten wir Konzepte zu Gehalts- und Karrieremanagement in der Organisation entwickeln, wenn es weniger oder gar keine Level gäbe, die den Erwartungen entsprechen und gleichzeitig Beförderungen in einem flacheren, grob definierten flexiblen Format belohnen?
A - Leyssens: Was sich hier ändert, ist die Interpretation von Wachstum. Die Anerkennung von Entwicklung war früher sehr, sehr eng mit dem vertikalen Wachstum verbunden, welches unmittelbar zu einem finanziellen Wachstum führte, sich unmittelbar in der Änderung der Berufsbezeichnung und der Art und Weise niederschlug, wie die Berufsbezeichnung nach außen hin zeigte, wie gut es bei ihnen lief. Der äußere Eindruck der Bezeichnung „VP“ ist wesentlich eindrucksvoller als „Senior Manager“.
Ich glaube nicht, dass dies völlig verschwinden wird. Aber es scheint eher ein multidirektionales Wachstum zu geben, bei dem es darum geht, zusätzliche Erfahrungen und den Zweck, den der Einzelne in einer Rolle sucht, zu erkennen. Es wird immer wichtiger, dass das Unternehmen und die Arbeit für potenzielle Mitarbeiter als sinnvoll erscheinen, aber auch dann muss es noch ähnlich bedeutungsvolle finanzielle Belohnungen geben.
Was sich ändern wird, ist der Maßstab, an dem wir die Beförderung messen, wenn sich die Welt der Jobs und der Arbeit ständig weiterentwickelt. Ich sehe es so, dass diese veränderte Arbeitswelt wie ein Online-Spiel ist, bei dem man eine Rolle auswählt, spielt, bestimmte Herausforderungen meistert und manche Hürden erneut versuchen muss zu bezwingen. Aber wenn man öfter übt und spielt, kann man höhere Level erreichen.
Das höhere Level bedeutet nicht unbedingt, dass du eine andere Rolle hast, auch wenn du neue Eigenschaften entwickelst, die Rolle bleibt dieselbe. Wenn es also um den Job geht, haben Sie keinen neuen Titel oder Grade, aber Sie werden mit einigen neuen Herausforderungen konfrontiert, die schwieriger als die vorherigen sind, und dieser Prozess sollte in irgendeiner Weise erkannt werden. Zuletzt geht es noch um soziale Anerkennung. Ich glaube immer noch, dass es zumindest ein wenig Status gibt, den die Menschen gerne teilen. Sie wollen zeigen, wo sie leben, was sie getan haben, was sie erreicht haben. Ich meine: Sehen Sie sich an, was die Leute auf Social-Networking-Portalen posten. Wenn sie irgendwo anders als in einem Fastfood-Restaurant essen, posten sie es auf Instagram. Für welche Vorgehensweise wir uns auch immer entscheiden, eventuell sollte es auch ein Element der sozialen Anerkennung geben.
Q - Humphrey: Da Job Levelling neu definiert wird - besteht die Notwendigkeit, Menschen umzuerziehen, dass Beförderung nicht vertikal stattfinden muss?
A - Hathaway: Angenommen, dass wir einen Teil des Stellenbewertungsrahmens beibehalten, weiß ich bereits, dass es einige Organisationen gibt, insbesondere im Technologiesektor, die einen Wechsel von einer Funktion in eine andere als eine Beförderung betrachten. Wenn jemand Fähigkeiten entwickelt hat, weil er eine bestimmte Rolle innerhalb des Unternehmens erfüllt hat und diese dann in seinen neuen Bereich einbringt, sind seine Erfahrungen und Fähigkeiten von großem Wert. Für dieses Einbringen der Erfahrungen und Fähigkeiten, und ihr übertragen auf die neue Aufgabe, sollte das Unternehmen bereit sein, denjenigen entsprechend zu entlohnen.
A - Humphrey: Im Zuge der Entwicklung der Stellenbewertung werden auch die Erwartungen der Mitarbeiter an eine zügige Beförderung, den Wert der Stellentitel, den Wert des Gehalts, die Karriereentwicklung und die Aufstiegsmöglichkeiten steigen. Unternehmen haben die Möglichkeit, den Fortschritt breiter zu definieren, um den Fokus von vertikalem Wachstum (und Änderungen des Stellentitels) auf die Verbesserung von Fähigkeiten innerhalb eines breiteren Arbeitsbereichs zu verlagern.
A - Jesuthasan: Die Veränderung ist hier signifikant. Von traditionellen Strukturen, die Menschen vertikal oder horizontal bewegen, basierend auf vorgegebenen (oft uralten) Prinzipien, die dazu geschaffen wurden, alle Talente einheitlich zu leiten, hin zu einer Reihe von individuellen Erfahrungen, die das Kompetenzprofil des Einzelnen und seine Fähigkeit, zum Erfolg des Unternehmens beizutragen, kontinuierlich verbessern.
Es gibt keine einzelne, einfache Antwort auf alle Bedenken bezüglich der Bewertung von Stellen, aber es muss eine Möglichkeit geben, Unternehmen dabei zu helfen, zu beschreiben, wie ihre Vergütung aussehen könnte und wie sie weiteres Karrierewachstum und Retention-Potenzial in ihrer Organisation erkennen können. Die besondere Dringlichkeit besteht darin, dass die Arbeitnehmer sich in bestimmten Branchen neue Jobs suchen, weil ihnen ihr Stellentitel missfällt und nicht wegen ihres Gehalts. Diese Veränderungen schreiten immer schneller voran und werden immer dringender. Es ist jetzt an der Zeit, sich mit Stellenbewertung und den Veränderungen unserer Stellen und Arbeitswelt zu befassen.
