Die Pandemie hat den Vormarsch agiler Organisationsformen nicht gestoppt, im Gegenteil. Nicht nur cross-funktionale Produktteams, sondern auch Zentralfunktionen experimentieren mit flexibleren, flacheren, netzwerkartigen Organisationsformen. Selbststeuerung der Teams, flexibler Personaleinsatz und Eigenverantwortung der Mitarbeiter sind zentrale Organisationsprinzipien.
Führungspositionen werden reduziert, Führungsverantwortung in unterschiedliche Bausteine zerlegt (Ergebnisverantwortung, Mitarbeiterverantwortung, Prozessverantwortung) und auf mehrere Schultern verteilt. Agilität ist entgegen verbreiteter Vorstellungen kein Chaos, kein permanenter Wechsel, sondern eine oftmals sehr strukturierte, methodisch ausgefeilte Form der Arbeitsorganisation.
Trotzdem taucht in agilen Transformationsprojekten regelmäßig die Frage auf, ob die alten Ansätze der Stellenbewertung, wie sie in den traditionelleren Teilen des Unternehmens genutzt werden, angesichts der gewünschten Flexibilität noch passen. Die klare Antwort lautet: ja, allerdings mit Augenmaß und einigen Anpassungen.
Welche Methode der Stellenhierarchisierung bzw. neudeutsch des Levellings gewählt wird, hängt im Wesentlichen von der Präferenz eines Unternehmens, seiner Kultur und dem Operating Model seines Personalbereichs ab. Analytische Bewertung, summarisches Mapping und agile Stellenkataloge sind alle nach wie vor erfolgreich im Einsatz. In den meisten Fällen zeigt sich, dass gerade der strukturierte Diskurs über Input, Throughput und Output die notwendige Rollenklärung in agilen Transformationen sehr gut unterstützt. Bestenfalls ist die Bewertung agiler Stellen ein effektiver Begleiter einer Transformation und hilft, das Organisations- und Stellendesign zu schärfen.
Grundsätzlich funktioniert Stellenbewertung immer dann, wenn das organisatorische Konstrukt, das bewertet wird, relativ stabil ist. Bereits seit einigen Jahren sehen wir die Tendenz, abstraktere „Rollen“ zu bewerten und nicht mehr die konkrete einzelne Stelle mit all ihren detaillierten Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Eigenheiten – und das nicht nur in agilen Organisationen.
Dieses Vorgehen ist sowohl effizienter als auch im Zeitverlauf stabiler. Im Prinzip geht die Entwicklung zu abstrakteren Rollen mit einem Trend zu breiteren Leveln einher. In der alten Welt gab es „Junior Mobile App Developer“, „Mobile App Developer“, „Senior Mobile App Developer“, „Principal Mobile App Developer“ und „Lead Mobile App Developer“. Hinter jedem Titel stand ein Grade, ein Gehaltsband, eine notwendige Beförderung.
Diese sehr kleinteiligen Strukturen erscheinen in agilen Teams oft zu starr, administrativ zu aufwändig und einer teambasierten Kultur nicht förderlich. Die Einführung breiterer Rollen und breiterer Level reduziert hingegen die alte Stellenlandschaft auf zwei oder drei Rollenabstufungen. Innerhalb der Rolle gibt es dann Platz für laterale Entwicklung – (gehaltliche) Progression erfordert nicht mehr eine Neubewertung, sondern kann über zunehmende Kompetenzen, Skills oder den „Reifegrad“ gemessen werden. Dies gilt für Scrum Master, Product Owner und Agile Coaches analog, zumindest solange es sich hier um längerfristige Rollen handelt.
Anders stellt sich die Lage dar, wenn diese Funktionen nur kurzfristig und variabel von einem Teammitglied zusätzlich übernommen werden. Ob es sich dann um eine kurzfristige Übernahme höherwertiger Tätigkeiten analog existierender Betriebsvereinbarung handelt oder um ein Entwicklungsassignment, das sind vergütungspolitische Entscheidungen. In die Bewertung agiler Organisationsformate fließen kurzfristige Aufgaben nicht ein, um alles unkompliziert und pragmatisch zu halten.
Agile Unternehmen sollten ihr bislang gewohntes Stellenbewertungssystem also nicht komplett in Frage stellen, sondern es mit Blick auf ihre neuen organisatorischen Anforderungen gezielt anpassen. So gewinnen sie die gewünschte Beweglichkeit und bewahren sich gleichzeitig einen stabilisierenden Rahmen.
