Die bAV braucht eine weite Perspektive
HR-Verantwortliche konnten in den letzten Jahren flexibel und zügig Lösungen für unerwartete Herausforderungen finden und umsetzen. Beispiele hierfür sind die betriebliche Bewältigung der Pandemiefolgen, das Managen der Auswirkungen unterbrochener Logistikketten und die Anpassung an die Inflation und an die Konsequenzen der Energieknappheiten infolge des russischen Angriffskriegs.
Nach dieser Erfahrung stehen längerfristige Herausforderungen und vermeintlich ferne Risiken nicht oben auf der Prioritätenliste der HR-Verantwortlichen – schließlich kann man ja situativ reagieren. Dennoch müssen sie jetzt auch weitreichende Entscheidungen treffen.
Ein Beispiel dafür ist die betriebliche Altersversorgung (bAV). Die relativ schnell wechselnden Rahmenbedingungen zwingen dazu, die bAV und ihre Organisation auf den Prüfstand zu stellen. Hier geht es nicht nur wie früher um die Gestaltung von Versorgungsregelungen, etwa mit Blick auf Anlagemodelle und Auszahlungsoptionen, sondern vor allem um die Transformation hin zu einem nachhaltigen Betrieb, der auch künftigen Anforderungen gewachsen ist.
Einige Herausforderungen betreffen alle Unternehmen
Im Gegensatz zu anderen HR- oder Unternehmensfunktionen sind die Herausforderungen für die bAV von Unternehmen zu Unternehmen auch sehr unterschiedlich; die Versorgungslandschaften sowie die Standardisierungs- und Digitalisierungsgrade weichen oft deutlich voneinander ab. Dennoch gibt es entscheidende Herausforderungen, die alle Unternehmen betreffen:
- Digitalisierung zur Nutzung von Effizienzpotentialen,
- Innovationen zur Verbesserung des Nutzererlebnisses,
- Transformation in Richtung zukunftsfähiger Technologien,
- Talent-Management zur langfristigen Sicherung von Wissen
- sowie Regulierungsüberwachung und Governance zum Management von Risiken.
Herausforderung 1: Digitalisierung zur Nutzung von Effizienzpotentialen
Die Effizienz der bAV-Verwaltung steht seit langem auf dem Prüfstand. Die Digitalisierung bietet die Chance, effizientere Abläufe zu implementieren und zugleich die zunehmenden Anforderungen an eine moderne bAV-Verwaltung zu bewältigen.
Viele Unternehmen nutzten diese Chance während der Corona-Pandemie, indem sie einen Teil ihrer Digitalisierungsprojekte beschleunigten. Auch deshalb gaben viele bAV-Verantwortliche an, die Krise gut zu bewältigen [WTW-Studie „Digitalisierung in der bAV-Administration 2020/21“]. Zugleich zeigen die Digitalisierungsansätze, dass es noch Potentiale für weitere Produktivitätssteigerungen gibt.
Dennoch werden viele Digitalisierungsvorhaben überprüft, weil nach wie vor um die engen IT-Budgets gekämpft wird; viele Unternehmen werden sie wohl weiter kürzen, weil sich ihre wirtschaftlichen Rahmendaten verschlechtern. Die bAV-Verantwortlichen müssen also mehr denn je die Wirtschaftlichkeit ihrer Digitalisierungsprojekte anhand geeigneter Strategie darlegen.
Herausforderung 2: Innovationen zur Verbesserung des Nutzererlebnisses
Die bAV ist mit Abstand die wichtigste Nebenleistung in Deutschland [WTW Global Benefits Attitudes Survey 2022]. Arbeitgebende haben die Bedeutung der bAV für die Absicherung ihrer Beschäftigten im Alter vor dem Hintergrund sinkender Versorgungsniveaus der Sozialversicherungssysteme erkannt. Daraus entsteht ein steigendes Informationsbedürfnis der Mitarbeitenden, das die Arbeitgebenden durch geeignete Kommunikation befriedigen müssen.
Zudem haben sich die Ansprüche der Arbeitnehmenden und der Versorgungsempfänger hinsichtlich Serviceumfang und -qualität geändert, allein wegen ihrer Erfahrungen als Konsumenten. Die führenden Player im Konsumentensektor setzen in Sachen Schnelligkeit und Komfort die Benchmarks für die personalisierte Kommunikation und Abwicklung von Geschäftsprozessen. Die Mitarbeitenden erwarten auch eine entsprechende unternehmensinterne Interaktion.
Der Innovationsdruck auf etablierte bAV-Standards betrifft dabei alle Dimensionen – ob Datennutzung, Personalisierung oder Prozesse, Technologie, Medien oder Service-Umfang, -Qualität und -Geschwindigkeit. Das Nutzererlebnis aus dem Konsumentensektor soll auch im bAV-Bereich erreicht werden.
Herausforderung 3: Transformation in Richtung zukunftsfähiger Technologien
Eng verbunden mit der Innovationsfähigkeit ist die Frage nach der geeigneten Technologiestrategie. Sie muss zum einen die gewohnten Themen abdecken und zum anderen künftige Anforderungen abbilden, die weit über die traditionelle Bestandsverwaltung hinausgehen. Beispiele dafür sind IT- und Datenschutzthemen, die Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Systemen oder die Unterstützung von Data Analytics.
Erschwert wird die Strategiefindung, weil sich die zugrundeliegenden Technologien stetig ändern. So haben etwa große HR-Softwareprovider ihre Release-Strategien hin zu globalen Lösungen weiterentwickelt. Dadurch werden nationale Lösungen künftig nicht mehr oder nur noch bedingt unterstützt. Zu diesen nationalen Lösungen gehören oft auch die deutschlandspezifischen bAV-Systeme, für die in naher Zukunft alternative Lösungen gefunden werden müssen.t.
Insofern empfiehlt sich eine genaue Analyse der genutzten Technologien. Zudem muss eine Softwarestrategie auch auf die unternehmensweite IT-Strategie und auf die jeweils genutzten Softwareprovider abgestimmt sein.
Herausforderung 4: Talent-Management zur langfristigen Sicherung von Wissen
Die Suche nach Arbeitskräften hat sich in vielen industrialisierten Ländern verschärft. Der Wettbewerb umfasst sowohl qualifizierte als auch nicht qualifizierte Arbeitnehmer [„How America’s talent wars are Treshaping businesses“, Economist Feb 5th 2022]. Auch in Deutschland wird die Suche nach Talenten immer schwieriger. Und dies ist erst der Auftakt für einen sukzessiven Rückgang des Arbeitsangebots infolge der demographischen Entwicklung. [„Viel besser wird es nicht – Deutschlands Arbeitsmarkt am Höhepunkt“, IW-Kurzbericht 71/2022 vom 28.08.2022]
Der bAV-Bereich ist von diesen strukturellen Änderungen besonders betroffen. Denn der Wissensaufbau dauert hier durch eine ausgeprägte Spezialisierung sehr lange. Und die Attraktivität des „Berufsfeldes bAV“ ist vielen Bewerbern nicht transparent, was die Rekrutierung von Nachwuchstalenten erschwert. Zudem gehen bald viele Senior-Experten und -Führungskräfte in den Ruhestand.
Insofern gewinnt das Talent-Management immer mehr an Bedeutung. Dies betrifft sowohl die Bindung vorhandener bAV-Experten als auch die Gewinnung und die Qualifizierung neuer Talente. Das Talent-Management muss zudem dafür sorgen, dass die Experten, etwa durch Weiterbildung, alle Fähigkeiten erlangen, um auch künftige Herausforderungen bewältigen zu können.
Herausforderung 5: Regulierungsüberwachung und Governance zum Management von Risiken
Unbestritten werden Fachexpertise und Spezialisierung mit der zunehmenden Regulierung, die wir in der bAV sehen, immer wichtiger. Bereits heute gibt es zahlreiche „fachfremde“ Gebiete, die Einfluss auf die ordnungsgemäße Durchführung der bAV haben, etwa der Datenschutz, IT-Themen oder Produktinformationspflichten.
Diese Komplexität wird zunehmen. Aus Sicht des Risiko-Managements wird es deshalb immer wichtiger, bestehende und künftige Regulierungen zu bewerten und entsprechenden Risiken zu begegnen. Dazu braucht es geeignete Governance-Strukturen sowie ein Teamwork mit Fachexperten aus anderen Unternehmensbereichen und mit geeigneten Beratern.
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Drei Empfehlungen führen weiter
Mit welcher Strategie können diese vielen Herausforderungen bewältigt werden? Gibt es hier ein Patentrezept für jedes Unternehmen? Die Antwort lautet nein, weil die Voraussetzungen und die Rahmenbedingung von Unternehmen zu Unternehmen eben zu unterschiedlich sind. Dennoch gibt es generelle Empfehlungen, um eine bAV-Strategie nachhaltig auszurichten:
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01
Die bAV-Organisation auf den Prüfstand stellen.
Auch wenn derzeit der Fokus der HR-Verantwortlichen auf anderen Themen liegt, sind die Herausforderungen der bAV-Verwaltung nicht minder drängend. Die Rahmenbedingungen werden sich zügig weiter verändern. Eine Prüfung der bAV-Organisation zeigt, inwieweit sie den künftigen Herausforderungen standhält. Diese Prüfung ist umgehend nötig, da bAV-Transformationsprojekte in der Regel wegen ihrer Komplexität lange dauern.
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02
Neuausrichtung der Services auf die Mitarbeitenden.
Die bAV ist kein Selbstzweck. Die Werthaltigkeit dieser Nebenleistung sollte den Arbeitnehmern klar sein, damit sie von diesen geschätzt wird. Dazu muss die gesamte Wertschöpfungskette an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst werden – von der Information und Kommunikation bis zur Abwicklung. Orientierung bieten ihre Erfahrungen als Konsumenten.
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03
Entwicklung eines Fahrplans für Veränderungen
Die Neuausrichtung der bAV-Organisation erfordert eine Strategie und darauf aufbauend einen Maßnahmenplan, der alle Aspekte der bAV umfasst: die Prozesse und die Organisation, die Kommunikation mit den Begünstigten, die Technologie, das Talent-Management sowie den Service-Umfang und die Service-Qualität. Diese Aspekte müssen auch die zugrundeliegenden Versorgungspläne berücksichtigen und das so wirtschaftlich wie möglich.
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Machen Sie aus Herausforderungen gut genutzte Chancen
Weil die Herausforderungen für die bAV vielfältig sind, bietet ihre Neuausrichtung auch vielfältige Chancen für alle Beteiligten. Arbeitgebende können die bAV in der Wahrnehmung ihrer Mitarbeitenden aufwerten und damit die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit weiter stärken. Zugleich kann der Kostenanstieg durch eine effizientere Abwicklung begrenzt werden.
Und die Arbeitnehmenden profitieren von mehr Transparenz und von Angeboten, die besser auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Dies ist entscheidend für die Verbesserung ihrer gesamten Finanzplanung.
Nicht zuletzt gewinnen auch die HR- bzw. die bAV-Funktion: Sie werden als attraktive, zukunftsorientierte Unternehmensbereiche wahrgenommen. Dies könnte auch entscheidend im Wettbewerb um bAV-Talente sein. Eine nachhaltige bAV-Strategie umfasst die Organisation, die Technologie und die Mitarbeitenden gleichermaßen – gefragt ist ein ganzheitliches Denken und Handeln.
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