Viele Märkte verändern sich aktuell sehr kritisch mit einer hohen Dynamik. Die Gründe dafür sind ein sich abschwächendes wirtschaftliches Umfeld in Deutschland und der Europäischen Union, geopolitische Konflikte, eine sich drastisch wandelnde Weltwirtschaftsordnung und neue Handelshemmnisse.
In diesem Kontext können auch bislang verlässlich zahlende Kunden von heute auf morgen unvermutet in Schieflage geraten. Riskanter werden vor allem Geschäfte mit neuen, schwer einzuschätzenden Kunden, etwa im Rahmen geänderter Unternehmensstrategien. Auch Geschäfte mit der öffentlichen Hand können erhöhte Forderungsausfallrisiken bergen, zum Beispiel bei einem Politikwechsel oder einer hohen Staatsverschuldung.
Verschärft wird die Lage durch unüberschaubare wirtschaftliche Abhängigkeiten entlang komplexer internationaler Lieferketten. Dies betrifft neben großen Exporteuren und Projektierern jetzt auch immer mehr Unternehmen des klassischen Mittelstands. In einer Kettenreaktion können dabei schnell überraschende Folgeinsolvenzen entstehen, weil verspätete oder ausbleibende Zahlungseingänge die Liquidität aller Akteure in der Lieferkette stark belasten können.
Auch neue Risikotreiber wie der Klimawandel oder Cyberattacken führen zu unkalkulierbaren Risiken für viele Unternehmen und können solide wirkende Geschäftsmodelle schnell zu Fall bringen. Unter dem Strich erreicht das Forderungsausfallrisiko ein gefährliches Niveau.
Geschäftsführer und Finanzverantwortliche sind auch wegen notwendiger Investitionen und schwieriger Refinanzierungsbedingungen besorgt. Denn zum einen müssen sie in die Zukunftsfähigkeit ihres Geschäftsmodells investieren und dabei oft einen Investitionsstau überwinden. Ersatzinvestitionen in die energetische Transformation, in die Digitalisierung, in Produktionsstandorte, in Werkzeuge und Maschinen und in den Fuhrpark wurden oft aufgeschoben; sie sind jetzt jedoch unvermeidlich, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.
Zum anderen fehlen vielen Unternehmen dafür aber die Mittel, weil ihre Kapitalreserven durch diverse Krisen stark abgeschmolzen sind, Kostensteigerungen die Margen geschmälert haben und die benötigten Beträge deshalb nicht aus dem operativen Cashflow zur Verfügung stehen.
Gleichzeitig sind nicht nur die Personal- und Materialkosten inflationsbedingt stark angewachsen, auch der Aufwand aus gestiegenen Reporting- und Sorgfaltspflichten, etwa im ESG-Kontext, schlägt hier beispielsweise zu Buche. Die Teuerung kommt auch bei der Refinanzierung an, weshalb der Zinsaufwand für Bankkredite steigt. Zudem sind die Institute bei der Kreditvergabe sehr restriktiv, um Basel IV-Anforderungen zu erfüllen und ihre eigenen Portfolien nicht erhöhten Risiken auszusetzen.
Hohe Investitionsbedarfe, steigende Kosten und schwierige Refinanzierungsmöglichkeiten verbinden sich insgesamt zu einem weiteren Treiber der Liquiditätsengpässe der Unternehmen.
Vor der Belastung ihrer Bilanz durch die Abschreibung uneinbringlicher Forderungen konnten sich Unternehmen noch vor kurzer Zeit überwiegend mit einem Partner im Kreditmanagement schützen.
Meist informierte sie ein Warenkreditversicherer über die Bonität ihrer Abnehmer und über politische Risiken, die zu einem erhöhten Forderungsausfallrisiko führen können. Neben dieser Frühwarnfunktion übernahm der Kreditversicherer oft auch die Forderungsbeitreibung im In- und Ausland. Die Kernfunktion des Risikotransfers auf einen solchen Partner war die Zahlung der Entschädigung bei finalem Ausfall der Rechnungen gemäß der vertraglichen Vereinbarungen.
Doch die Versicherer bewerten jetzt ihre Risiken neu und passen ihre Risikopolitik ebenso an wie die Rückversicherungsmärkte. Zunehmend reichen Limitkapazitäten und vertragliche Höchstentschädigungen bei einem Partner für Spitzenrisiken oder saisonale Umsatzkonzentrationen nicht mehr aus.
Die Konsequenz: Unternehmen benötigen einen Mix aus Erst- und Zusatzversicherungen für einen ausreichenden Risikotransfer; nur so lassen sich Deckungslücken vermeiden, und die Unternehmen bleiben auch unterjährig flexibel, wenn sich die Risikophilosophie eines Partners ad hoc ändert.
Vorteilhaft sind auch mehrere interdisziplinäre Partner für die vorgelagerte Informationsbeschaffung, zum Beispiel für die Supply-Chain-Überwachung strategischer Lieferanten. Gefragt sind deshalb Partner, die sowohl die kreditorischen Risiken als auch die debitorischen Risiken verstehen.
Bei allem macht ein breiter Mix an Finanzpartnern wie Banken, Factoringinstituten und Kautionsversicherern unabhängig und sorgt für ausreichend Liquidität; hier lohnt sich die Evaluierung verschiedener Märkte und Instrumente. Insgesamt kommt es jetzt auf individuell strukturierte Absicherungskonzepte mit maximalen Deckungssummen und kombinierten Finanzierungslösungen an.
Mehrere Partner und Instrumente perfekt aufeinander abzustimmen ist allerdings aufwendig, vielen Unternehmen fehlen dafür die internen Ressourcen. Und Policen mit wettbewerbsfähigen Konditionen an unterschiedlichen Märkten im In- und Ausland zu platzieren, erfordert zudem ein tiefgehendes Verständnis der Herausforderungen, Geschäftsabläufe und der strategischen Ziele eines Unternehmens.
Denn jede Branche, jedes Produkt, jedes Unternehmen ist individuell aufgestellt, jedes Management hat sein eigenes Risikoverständnis. Auch der Absicherungsbedarf variiert, vor allem bezogen auf die Fragen: „Wie viel Eigenrisiko kann mein Unternehmen selbst tragen?“ und „Ab wann ist meine Bilanz gefährdet?“
Unternehmen brauchen deshalb einen Partner, der sich nicht nur mit dem Thema Risiko- und Versicherungsmanagement bestens auskennt und einen breiten Zugang auf den Versicherungsmarkt hat. Er sollte auch mit einer umfassenden finanz- und betriebswirtschaftlichen Expertise in der Lage sein, als Berater individuelle Absicherungskonzepte zu gestalten und alle beteiligten Partner im Sinne des Unternehmens zu moderieren. Nur so gewinnen Unternehmen den Bilanzschutz und finanziellen Freiraum, den sie in unsicheren Zeiten für ihr weiteres Wachstum benötigen.
