HR steht auch für „High Responsiveness“
Ob es darum geht, ein anderes Unternehmen zu erwerben, neue Verbindungen einzugehen oder das eigene Unternehmen bzw. einen Teil davon zu veräußern: Die personalwirtschaftlichen Herausforderungen sind stets so anspruchsvoll und vielseitig, dass selbst erfahrene Deal Maker in Bezug auf die erforderlichen Skills, Ressourcen und Zeitreserven schnell an ihre Grenzen kommen.
Und wer nur aus eigenen, oftmals länger zurückliegenden Erfahrungen schöpft, entscheidet sich womöglich nicht für die effektivsten Abläufe, Entscheidungsstrukturen und Teams.
Wer jedoch solchermaßen unvorbereitet von einem Deal „erwischt“ wird, kann ihn kaum effektiv personalwirtschaftlich flankieren. Doch genau darauf kommt es an. Denn unsere Studien und unsere Projekterfahrung zeigen: Ein Deal ist erfolgreicher, wenn HR alle personalwirtschaftlichen Themen früh, strategisch und konsequent in den Blick nimmt.
Schließlich sind für den kurz- und auch den langfristigen Erfolg einer Transaktion entscheidend, ob wichtige Mitarbeitende an der Spitze und auch darüber hinaus für die neuen Herausforderungen effektiv unterstützt und „begeistert“ werden können. Ohne ein leistungsstarkes Team steht der wirtschaftliche Erfolg einer Transaktion stark in Frage.
Der Personalbereich kommt meist erst sehr spät ins Spiel
Doch wie sieht es in der Praxis aus? Unsere Studien zeigen hier ein ernüchterndes Bild: HR wird oft erst in der Implementierungs-Phase einer Integration umfassend einbezogen, also zu einem sehr späten Zeitpunkt.
Dem entspricht zum anderen, dass zu den erfolgreich adressierten Prioritäten von HR vor allem operative Leistungen in der Umsetzungsphase gehören – etwa die Implementierung gemeinsamer Richtlinien und Vergütungsprogramme. Strategisch erfolgskritische Aufgaben wie ein wirksames Change-Management, die Integration von Unternehmenskulturen und das Verstehen der Business-Bedürfnisse werden hingegen oft nicht wie erforderlich angegangen.
Doch HR braucht auch diesen strategischen Weitblick, um einen hohen Wertbeitrag zu leisten. Denn nur, wer eine Strategie hat, kann den besten Weg für die angestrebten Etappen und Ziele auswählen. Ohne Weitblick bleibt der HR-Bereich wenig effektiv, Risiken werden übersehen oder man handelt sich welche ein. Operative personalwirtschaftliche Leistungen sollten klaren strategischen Linien folgen, um den neuen Business-Herausforderungen voll und ganz entsprechen zu können.
Ready, steady, go!
Damit HR alle strategisch und operativ relevanten Themen schnell und vorausschauend adressieren kann, ist eine hohe „M&A HR Readiness“ gefragt. Dazu gehört, dass sich alle Beteiligten der „Herausforderung M&A“ bewusst sind und dass sie pragmatische Lösungen „in der Schublade“ haben, um diese Herausforderungen zügig zu meistern. Dabei haben sich drei Dinge bewährt:
Ein pragmatisches Playbook: Das M&A Playbook führt ein HR-Team durch den gesamten M&A-Prozess. Es beschreibt alle Best Practices, auf die es von der Due-Diligence-Phase bis zur Implementierung einer Integration ankommt. Im Playbook wird auch beschrieben, wie HR mit den anderen M&A-Teams am besten zusammenarbeitet. Erprobte Templates und Tools machen das Playbook zu einer pragmatischen Arbeitshilfe.
HR-Readiness-Trainings: Mit den Readiness-Trainings wird das HR-Team darauf vorbereitet, in anstehenden Transaktionen eine wirkungsvolle Rolle zu spielen. Die Trainings werden dazu gezielt auf die M&A-Erfahrung von HR und auf die generelle M&A-Strategie ausgerichtet. So können alle entscheidenden Skills in Bezug auf die Themen „Kommunikation“, „Tools“ und „Prozesse“ trainiert werden.
Kick-Start-Services für das HR Project Management Office (PMO): Jede Transaktion bedeutet Stress, weil die Anforderungen des normalen Alltags nicht aufhören. Emotionen und Unsicherheiten können die Zusammenarbeit stören. Ein PMO bringt Ruhe ins Spiel, es fokussiert auf das, was ungeachtet administrativer Hürden getan werden muss. Das HR-PMO-Team plant dabei zusammen mit den Teams der anderen Workstreams die „Marschroute“ und es geht den Weg vom Planen zum Machen. Nach dem Kick-Start kann das PMO zu einer relevanten HR-Schaltstelle für den gesamten Deal werden.
Nehmen Sie das Heft des Handelns in die Hand
„M&A Readiness“ ist für HR die praktische Voraussetzung, um früh und strategisch in eine Transaktion zu gehen und dann alle relevanten personalwirtschaftlichen Leistungen zu „liefern“ – ob es darum geht, eine Job-Architektur zu gestalten, die besonders leistungsfähigen Mitarbeitenden zu binden, für ein engagiertes Team zu sorgen oder neue Vergütungsstrategien zu entwickeln.
Kurz: „M&A Readiness“ ist die Basis eines Business-relevanten Workforce-Managements. Mit uns können Sie Ihr HR-Team in Bezug auf alle Herausforderungen startklar machen. Der nächste Deal kann dann ruhig kommen.
