LOCUTOR: Estás escuchando Riesgos 360º, el podcast de WTW sobre gestión de riesgos emergentes para tu organización.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Bienvenidos a un nuevo episodio de Riesgos 360º os saluda Alberto Rodríguez, conductor de este espacio y miembro del equipo de marketing digital de WTW España. Dejadme que os cuente algo. Nunca había habido tanta presión sobre la reputación de una empresa.
Un simple tuit desafortunado puede echar por tierra el trabajo de años para construir una imagen sólida y respetable de la compañía. Además, la velocidad con la que evolucionan los riesgos reputacionales está provocando que gestionar la reputación de una marca o una empresa sea cada vez más complicado. Un único suceso inesperado puede dejar la imagen de una organización por los suelos.
Recientemente desde WTW hemos lanzado una encuesta sobre riesgos reputacionales a más de 500 ejecutivos senior responsables de la estrategia de riesgos de su organización, entre las que encontramos diversos sectores, como producción, ocio, alojamiento, transporte y comercio minorista. Todas ellas áreas muy en contacto con el cliente y repartidas por todo el mundo. Y parece ser, según lo que refleja el estudio, que los responsables no terminan de conocer del todo lo que implica verdaderamente una crisis de riesgo reputacional.
Para hablar de ello y de otras interesantes conclusiones arrojadas por nuestro estudio se encuentra hoy nuevamente con nosotros Ulysses Grundey, director D&O y Riesgo Reputacional en WTW España. Ulysses, bienvenido de nuevo.
ULYSSES GRUNDEY: Hola, ¿qué tal?
ALBERTO RODRÍGUEZ: Me alegra tenerte por aquí de vuelta. La vez pasada hablamos de soslayo de este tema, pero es cierto que nos centramos más en la perspectiva de los administradores y directivos de una empresa y de su responsabilidad a la hora de gestionar una crisis, no solo reputacional, sino derivada por
cualquier riesgo, de riesgo medioambiental o cibernético. Pero hoy nos centramos en el aspecto reputacional.
Yo creo que más o menos todos tenemos claro en nuestra mente lo que es una crisis reputacional, así que la primera pregunta que te hago es cómo debe prepararse una empresa frente a los riesgos reputacionales
¿Es distinto que con otros riesgos o la base es la misma?
ULYSSES GRUNDEY: Muchas gracias, Alberto. Pues mira, en el fondo la preparación se puede hacer igual que para otros riesgos. Las empresas pueden prepararse e incluso medir el posible impacto de una crisis reputacional. ¿Pero qué ocurre? Que, por su tipología, que no es un riesgo cualquiera, no como un riesgo tangible, fácil que sabemos cuánto vale, por su tipología, y muchas veces por desconocimiento de la envergadura del propio riesgo, es decir, hasta dónde me puede afectar, las empresas tienen dificultades para analizarlo y para medirlo.
Hay herramientas que nosotros como bróker, por ejemplo, podemos poner a disposición, pero no son herramientas de fácil acceso, digamos. No dispone todo el mundo de ello. Es como el elefante en la habitación, como dicen los ingleses, que todo el mundo es consciente que está ahí el problema, pero nadie se atreve a nombrarlo para no afrontar las consecuencias que puede tener cuando ya realmente pasa algo. Y cuando pasa algo sabemos que son crisis muy graves que pueden arrastrar a una empresa a la ruina.
En el fondo y eso salvando las distancias, porque no es lo mismo, pero me recuerda un poco a lo que es la percepción del ciber riesgo a lo mejor hace una década, que cuando era todo el mundo feliz y los hackers, pues que era una cosa que era mucho más aislado y espontáneo que lo que vemos ahora, que es algo mucho más frecuente, parecido a veces, ¿no? Y ahora se puede medir incluso el riesgo cibernético. Pues aquí pasa algo parecido. Yo creo que estamos en una fase inicial, que poco a poco se va a poder desarrollar.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Claro es que, como apuntabas, resulta algo muy intangible, muy abstracto. Pero entonces, en base a esta incertidumbre, que un poco apuntas, ¿hasta qué punto tú dirías que se toman en serio las empresas este tipo de riesgos? Porque si saben que existe, que está ahí, ¿verdad? ¿pero hasta qué punto lo tienen en consideración y se lo toman en serio?
ULYSSES GRUNDEY: Pues mira, a raíz de la encuesta que hicimos desde WTW, el 89% de las empresas encuestadas se toman este riesgo reputacional muy en serio. Pero quizá, y esto es interesante, no lo conozcan tanto en profundidad y por lo tanto no se confían demasiado en la resiliencia de su organización cuando lo tengan que afrontar. Es más, la mayoría de las organizaciones que participaron en esta encuesta lo que reconocen es que solo ha evaluado con moderación el escenario de su riesgo reputacional y de lo que es el también de riesgo, y es ajeno, el riesgo medioambiental, social y gubernamental, que ahora son siglas muy que están muy en boga.
Mientras que el 40% de esta encuesta cree que sus equipos tienen solo una comprensión ligera o moderada de la duración, la profundidad y el desarrollo de una posible crisis de reputación, que es francamente poco, pensando que lo que es leer la prensa en el día a día nos encontramos con crisis reputacionales día sí día también. Además, es notorio para soto para marcas un poco más conocidas. Entonces esta falta de análisis en profundidad aparece cuando se estudia en detalle la preparación ante los riesgos reputacionales derivados del uso de redes sociales, que eso es un poco aquí una de las partes claves en toda crisis reputacional, las redes sociales.
Que es un canal que a menudo, curiosamente, es subestimada por los ejecutivos cuando es algo que todo el mundo vemos que un tuit puede hundir hasta acciones de una empresa. Ahora, el 74% que ve las redes sociales como una plataforma importante a nivel de marketing, no como hacemos nosotros, tú, que estás
trabajando en el marketing digital de WTW, pero menos de 1 de cada 3 pensaba en esta encuesta que la comunicación de crisis era uno de los usos más destacados de las redes sociales.
Que es curioso, que fíjate que lo usamos para vender, para defender nuestra marca o defendernos nuestra empresa, pues apenas la utilizamos cuando es igualmente factible y manejable si lo hago bien, claro.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Es que, sin duda, con la aparición de las redes sociales, este tipo de fenómenos de crisis reputacionales se ven amplificados y la velocidad con la que corren las noticias pues es tremenda. Y aparte que no siempre abundan, y más en canales como Twitter las opiniones benévolas, sino más bien al revés. Hay mucho hater y además enseguida se activa la voz de alarma. Y antes siquiera incluso de que la compañía haya hecho a lo mejor un comunicado oficial, ya puede haber internautas o tuiteros que se estén haciendo eco y compartiendo comentarios en contra de esa crisis sin saber siquiera, sin tener contrastada esa información y haciendo un daño tremendo.
ULYSSES GRUNDEY: Es curiosísimo.
ALBERTO RODRÍGUEZ: La sensibilidad de la población ante este tipo de mensajes, o sea, es que es tremenda. La población es que no se cuestiona la veracidad de estos impactos, simplemente con que estén en redes sociales ya se lo creen.
ULYSSES GRUNDEY: Efectivamente. Y es curioso que cuando antes pues las fake news, pues a lo mejor es una empresa normal y corriente y te aparece una noticia como una cadena hotelera y aparece una noticia de alguien que se ha sentido tratado mal, incluso nadie contrasta lo que pasó y tiene que contestar a una crisis, a un tuit por todo el mundo sobre esta cadena hotelera por algo que nunca ocurrió realmente o que como ocurrió no tiene nada que ver cómo se tuiteó, digamos. Es muy curioso.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Sí, sí. Pero entonces, Ulysses, por lo que me estabas comentando, si los encuestados, las empresas participantes de esta encuesta reconocen esa consideración hacia el riesgo que existe, pero no lo conocen tanto en profundidad, entonces...
ULYSSES GRUNDEY: Eso es.
ALBERTO RODRÍGUEZ: ...el primer paso, al igual que con otra gestión de la gestión de otros riesgos, quiero decir, y lo que yo aquí estoy a lo mejor echando en falta sería esa labor de cuantificación del riesgo. Ese sería el primer paso, realmente. Cuantificarlo.
ULYSSES GRUNDEY: Sí. Incluso antes de cuantificar podemos dar un paso atrás, incluso todavía más, aunque es fundamental lo que es cuantificar, es el análisis del propio riesgo. Es decir, ¿qué tipo de riesgo tengo? Ni siquiera la envergadura, es dónde están los focos, donde tengo yo los focos como empresa. Si me dedico a retail o a lo mejor me dedico a vender servicios a otras empresas que son riesgo muy distinto. Si vendo a una persona física, seguramente mi riesgo es mayor por el efecto que puedo tener en la vida de esta persona física que una otra empresa, que es interprofesional, además.
Entonces yo te diría, incluso, antes de cuantificar, sería el análisis del riesgo, dónde están los focos, donde están los problemas y luego cuantificarlo en base a los datos que me haya dado este análisis de riesgo precisamente. Dónde están esos focos, qué impacto pueden tener y un mapa de riesgo reputacional. Pero para dar esos pasos y coger realmente este riesgo por los cuernos, digamos, que habría que darle primero la importancia para la alta dirección. Es decir, que se dé importancia a esto para que en el consejo de administración se tomen medidas para afrontarlo.
Y ahí nos encontramos con un problema ab initio, que es, de acuerdo con nuestro informe, en la mayoría de los casos la responsabilidad reputacional no está vinculada a la rendición de cuentas. Te diré que el 75% de las empresas no conecta de ninguna forma los riesgos de reputación y de ESG a indicadores clave de rendimiento de los miembros de su consejo de dirección. Esto no solamente la probabilidad de sufrir incidentes de reputacionales, si no te diré que podría brindar un mensaje al personal en niveles inferiores de que haya una falta de compromiso desde arriba. Es decir, no acata el problema que se puede hacer una reputación para la empresa realmente.
Porque si no es un problema para la alta dirección, ¿cómo va a ser un problema para la gente que está en primera línea de negocio? Ahora bien, un dato muy positivo en esta encuesta es que las organizaciones sí parecen estar preparadas para el posible impacto económico de un incidente que ponga en riesgo la reputación de una empresa. Como un dato de ahí, el 75% de los ejecutivos senior sí es consciente del coste potencial de un problema reputacional y el 86% tiene un presupuesto reservado específicamente para cubrir los posibles costes.
Y porcentaje muy similar, un 84%, tiene un presupuesto de contingencia para marketing y comunicaciones. Ahí viene un “pero”. Aunque puede parecer que esta percepción del posible impacto de preparación económica parece muy interesante, pero a lo mejor no es tan realista porque si tenemos como un fundamento el error de no darle la importancia suficiente y medir el hipotético impacto en un riesgo, esto es como un problema de matemáticas y que nos equivocamos en algunos de los pasos previos. Es que el resultado va a ser erróneo si mi base de datos de cómo mido este riesgo de por sí ya es erróneo.
Pues a lo mejor presupuesto muy por debajo de lo que puede ser el impacto real al final.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Decías antes, si determinados temas no son la preocupación de los directivos,
¿cómo va a ser preocupación de las personas que están en primera línea de negocio? Bueno, ¿cuáles son los riesgos que más preocupan a los directivos?
ULYSSES GRUNDEY: Pues mira, según nuestra encuesta, hay varios. Lógicamente depende de la industria y del tipo de exposición que tenga la empresa. Pero te voy a nombrar algunos. El maltrato o la discriminación de empleados o de clientes, problemas ambientales, que, por supuesto que es un tema muy, muy, muy en el día a día nuestro. Problemas de gobernanza. Y, cómo no, brotes de enfermedades, ya más allá del COVID, pues vemos muchas veces a la prensa está también muy atenta a este tipo de incidencias de brotes de enfermedades, que luego, aunque no quieras, saltas en primera página de un periódico cuando has tenido un brote de salmonelosis o de alguna enfermedad.
Sin embargo, parece que a menudo se subestima lo que es el coste potencial que puede llegar a alcanzar una crisis de reputación. El 87%, según esta encuesta, asegura que su modelo de riesgo solo cubre riesgos inmediatos de primeros y terceros y no el impacto de una crisis grave y prolongada, de algo es mucho más habitual de lo que normalmente podemos creer, porque una vez que está dañada nuestra marca y no sabemos reconducirlo al inicio de esto cuando no tenía esta crisis, pues a lo mejor la gente deja de comprarme de por vida o al menos se me caen clientes que ya no creen en la marca al final.
Que esto a corto plazo no tiene efecto enseguida, pero a largo plazo también tiene su efecto, cómo no.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Entonces, Ulysses, un poco lo que me estás comentando, para protegernos frente al riesgo reputacional, ¿con qué debe contar un seguro de crisis reputacional para que sea un buen seguro para que me proteja?
ULYSSES GRUNDEY: Pues mira, el seguro de riesgo reputacional, a ver, la principal característica que debe tener, que es la base de esto, por lo que ya hemos hablado, es para proteger a la empresa de esta
pérdida de beneficio a raíz de una crisis. Es decir, si yo tengo una marca x y por una crisis reputacional la gente deja de comprarme, voy a dejar de ingresar dinero. Es decir que, directamente impacta en mí cuenta de pérdidas y ganancias. Gano menos, incluso puede entrar en pérdida al final.
Adicionalmente a esto, en los seguros de riesgo reputacional se pueden añadir coberturas adicionales, como inteligencia reputacional en tiempo real, gestión de la comunicación de crisis, rehabilitación de la marca, que eso es muy importante, porque al final si ya ha recibido un golpe la marca, pues quiero reflotarla y que se vea como reforzada incluso de esta crisis. Incluso pago de las indemnizaciones provisionales. Ahí, por contar, pero nosotros desde WTW lo que hemos hecho es desarrollar varias herramientas, de hecho, para gestionar proactivamente y de forma muy ágil este riesgo reputacional.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Entonces, alineado con esto, y antes hablábamos también de los riesgos que preocupaban a los directivos, ¿qué tipo de incidentes pretendería cubrir en este caso, alineado un poco con lo que les quita el sueño a los empresarios?
ULYSSES GRUNDEY: Sí. Pues mira, esto es una pregunta interesante porque a veces es difícil. ¿Se puede definir áreas realmente? ¿Esto es todo en uno o se pueden detectar áreas de más preocupación, incluso donde hay más incidencias cuando me pasa algo? Nosotros hemos detectado, en principio, 9 áreas principales, que va un poco en línea en lo que comentaba incluso algunos de ellas antes. Por un lado, tenemos, son 9, venta de productos nocivos, brotes de enfermedades, que como mencionamos antes, daños personales, abuso de empleados, abuso y discriminación de clientes.
También, y es curioso, también es cada vez más se presta más atención también a lo que es abuso de animales. Pensemos a lo mejor incluso en grandes empresas que, aunque fabriquen ropa, porque a lo mejor la procedencia de ciertas pieles, pues salta a una noticia de donde dónde compran esas pieles y resulta que vienen de sitios donde los animales sufren realmente y a lo mejor alguien o los clientes deciden dejar de comprar esta marca porque creen que no están de acuerdo con la ética de la empresa a la hora de comprar esas pieles y de dónde proviene.
Luego también una desgracia pública de una persona patrocinada, esto es algo que vemos frecuentemente, sobre todo en Estados Unidos y en otros países, y que hemos visto muchísimas noticias sobre esto. Que una persona, que es la cara conocida de una marca, comete un error y a lo mejor la gente decide dejar de comprar marca porque lo asocia justamente con esta persona que ha cometido un error. O ni siquiera, que puede ser que sea una noticia sobre algo que supuestamente ha ocurrido, como hemos dicho, que note que sea real para que caiga en desgracia, y claro, que dejan de comprar esta marca.
También secuestros, que aquí a lo mejor en España es algo menos visto, pero en otros países, en cadenas hoteleras en países que son más peligrosos, que resulta donde salta la noticia que han secuestrado a unos clientes de un hotel, por ejemplo, pues puede tener un impacto muy negativo en la reputación. Igual que asaltos, lo mismo. Que aquí en España no lo vemos como algo en nuestro día a día, pero hay países donde una multinacional tiene exposición y les puede afectar directamente.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Pues Ulysses, de una manera ágil, porque nos estamos ya empezando a quedar sin tiempo y hay 2 preguntas todavía que te quiero hacer muy interesantes.
ULYSSES GRUNDEY: Perdóname.
ALBERTO RODRÍGUEZ: No, no. No te preocupes. De una manera somera, ¿podrías resumirse así rápido cuáles serían las fases o pasos para estar preparados frente a una crisis reputacional y de qué forma nos ayuda el seguro?
ULYSSES GRUNDEY: Creo que es muy parecido a lo que es la buena gerencia de riesgos, realmente. Puede tener algunas partes que son más propias de un lo que sea riesgo reputacional. Por un lado, promover lo que es la cultura de los principios y los valores dentro de una empresa, que, aunque es un poco etéreo pero que es verdad que, como decíamos antes, lo que se vive en el consejo de administración en la dirección, pues cae directamente en la gente que está en el día a día del negocio.
Identificar los riesgos. Es decir, hay que invertir para identificar cuando se puede producir un riesgo reputacional, igual que cualquier otro daño. Y esto es medible perfectamente. La mitigación. Claro, hay que tener planes de contingencia para saber cómo actúo cuando me pasa esto. Y esto igualmente en gestión de riesgos es igualmente aplicable. Son otras medidas, pero al final los pasos aquí son los mismos. Igual hay que planificar, prepararse y anticiparse como cuarto paso. Al final me tengo que preparar para este tipo de incidencias. Cuando ocurren, cómo voy a cómo voy a actuar.
Ya incluso ya podemos ir un poco más concretar en lo que es el factor reputacional, que es una comunicación transparente. Que a veces, si comunico de forma transparente con mis clientes, me puede salvar porque resulta mucho más creíble que dando noticias o evitando la comunicación como tal.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Sin duda.
ULYSSES GRUNDEY: Porque la gente va a pensar, sabes, que por qué no dice nada sobre esta incidencia,
¿por qué está callado? Pues a lo mejor no es bueno. De hecho, creemos desde WTW que la comunicación transparente puede ser una herramienta muy potente. Sexto. Un equipo de crisis. Igualmente, aquí pueden ser de otros departamentos, que es lo que es gerencia de riesgos en general, pero aquí al final tengo que contar de gente que me pueda ayudar directamente cuando ocurre una crisis cómo actuar.
Desde marketing, recursos humanos, parte financiera, dirección y comunicación. Pues todo esto pueden ayudar a tener un equipo de crisis para actuar de forma inmediata. Un portavoz. Ahí es dónde estamos un poco a la comunicación transparente. Que me ayude a comunicar qué ha ocurrido y que esté en contacto con los medios de comunicación. Luego octavo, una mejora continua. Es decir, también es propio de lo que es gerencia de riesgos, de tener un ciclo en la gente de riesgos de reiniciar periódicamente, volver a empezar y estudiar desde el principio, desde analizar el riesgo y analizar los datos. ¿Qué tengo que hacer?
A lo mejor hay cosas que cambian constantemente. Fíjate tú las redes sociales como están cambiando y cada vez hay... Aparece TikTok, aparece otra red social que a lo mejor yo no lo manejo como empresa, pero sí surge una crisis en esta red social que no manejo, pues me puede afectar mucho. Y apenas la conozco esta red social, ¿por qué no estoy metido? En esto, pues hay que reciclarse constantemente como en una buena gerencia de riesgos hay que hacerlo. Y luego, como último, como noveno, también es como muy concreto de según qué sector, pero los sectores industriales o los manufactureros, los trabajadores tienen que conocer a fondo los riesgos asociados con sus productos y cómo manejarlos.
Porque al final, si tengo un producto nocivo, los trabajos forman parte de esta cadena de valor, y si no conocen bien lo que pudo ocurrir con este producto, pues también me puede afectar luego negativamente en la mala prensa, digamos.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Y finalmente, para aterrizar todos estos conceptos, te propongo un ejemplo. El sector retail, yo creo uno de los más expuestos a la opinión pública y con más interacciones por parte del consumidor, ¿cuáles dirías que son los factores de riesgo que no hay que descuidar? Y si te viene a la mente algún caso concreto de crisis.
- Bueno, claramente es un sector con muchísima exposición y riesgo para que puedas sufrir directamente una consecuencia de que tener una crisis reputacional. ¿Qué factores claves? Pues yo ahí diría la venta de
productos defectuosos o perjudiciales para la salud o para los clientes. En general, la gestión de las redes sociales es fundamental, fundamental. Yo creo que eso es casi para cualquier industria, pero aquí expresamente, porque como bien has dicho, es una es una industria que está muy, muy cerca del cliente final.
Caso curioso. Fíjate lo que es, un punto curioso es lo que esta cadena de suministro que en cuestión de muy pocos muy poco tiempo ha ganado una importancia brutal, porque a la vez es una pesadilla para muchas empresas. Por falta de suministro se caen cadenas enteras porque falta el productor inicial está en un país sancionado o está en una situación a lo mejor que no puede proveer o que se ha cortado una línea de producción o un medio de transporte. Entonces esto también es fundamental. La cadena de suministro como factor de riesgo.
También la importancia de entender la comunidad a quién me dirijo. Aquí es curioso, he pensado, que los startups muchas veces, por ejemplo, aquí juegan mucha ventaja aquí porque las empresas que están más establecidas y arriesgadas en un negocio les puede costar muchísimo más entender la importancia de ver y sobre todo de prever los cambios en los gustos y formas de comunicación de otras generaciones más jóvenes. Porque el startup al final cuenta con gente que suele ser de una generación más joven, que conocen poco del día a día.
Y, por último, en caso de crisis, como ejemplo la pandemia yo creo es un buen ejemplo el caso de crisis. Ha sido, de hecho, uno de los desencadenantes que estamos ahora muchísimo más alerta a las posibles amenazas que podemos estar expuestos como empresas y que además te diría que ha aupado la importancia de lo que es la agencia de riesgos en las organizaciones y que ven claramente como el riesgo reputacional está a la orden del día. Pero no solo como una amenaza, y eso me gustaría concluir así el podcast por mi parte, también el riesgo reputacional también en realidad es una oportunidad para las empresas para evolucionar y encontrar nuevos nichos de negocio y ventajas sobre sus competidores.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Pues Ulysses, no tengo más preguntas para ti. Ha sido un placer volver a conversar contigo y te escuchamos pronto por aquí.
ULYSSES GRUNDEY: Muchísimas gracias, Alberto.
ALBERTO RODRÍGUEZ: Y a nuestros oyentes, gracias por haber llegado hasta aquí. Si estáis interesados en el tema, os recuerdo que tenéis disponible el episodio 4, donde Ulysses nos explicó los riesgos que afectan a los directivos de las empresas y cómo protegerse ante una reclamación. Pronto volveremos con más temas, hasta entonces nos despedimos, hasta una nueva entrega de Riesgos 360º. Os esperamos.
LOCUTOR: Gracias por escuchar Riesgos 360º. Recuerda que puedes encontrar más contenido sobre gestión de riesgos en nuestro blog WTW Update y en nuestro canal de LinkedIn y Twitter de WTW España. Anticípate y convierte el riesgo en un camino hacia el crecimiento.
