Trois éléments sont indispensables pour transformer efficacement et durablement votre provisionnement : la technologie, les processus et trop souvent oublié mais tout aussi important, l’humain.
Jusqu'à présent, dans cette série d'articles, nous avons abordé les caractéristiques des meilleures pratiques de provisionnement et certains des problèmes liés notamment à la technologie et aux processus que vous devrez probablement résoudre afin d’adapter ces meilleures pratiques aux spécificités de votre organisation.
Au cœur de cette transformation, votre équipe constitue un élément essentiel à intégrer.
Si vous n’embarquez pas votre équipe avec vous et n'alignez pas la culture de travail sur les améliorations de la technologie et des processus, vous risquez très certainement de ne pas atteindre vos objectifs. Bien entendu, cela ne s'applique pas uniquement au sujet spécifique du provisionnement mais à tout projet de transformation.
Rassemblons donc les trois pièces du puzzle et dressons un tableau général de la manière dont vous pourriez faire évoluer votre fonction de provisionnement.
Votre objectif est de vous assurer que votre technologie soit à l'épreuve du temps et évolutive, de manière à pouvoir vous adapter à l'évolution des besoins commerciaux et réglementaires dans un délai raisonnable, un système qui vous assure agilité et flexibilité.
Vous aurez également besoin de définir un plan sur la façon dont vous maintiendrez et mettrez à jour la plateforme, les flux de données et/ou les sources de calcul. Votre équipe sera-t-elle en mesure de le faire de manière autonome ou devrez-vous faire appel à une assistance externe ?
Ce type de question s'inscrit dans le cadre plus large de la prise en compte des coûts « cachés ». D'autres exemples pourraient entrer dans cette catégorie, notamment les besoins en matériel informatique, les ressources nécessaires à la maintenance du logiciel et d'autres coûts informatiques qui ne sont pas uniquement liés à l'achat d'un nouveau logiciel.
Dans notre article précédent, lorsque nous avons parlé des approches « fix and shift » (corriger et modifier) et « shift and fix » (modifier et corriger) afin de combiner la technologie et les processus dans un plan de transformation, nous avons souhaité mettre en évidence l'importance d'avoir une feuille de route avec des critères de réussite prédéfinis afin que vous ne vous engagiez pas à l’aveugle dans des changements de processus (assez coûteux).
Cela dit, il faut bien commencer quelque part et la logique veut que l'on se concentre d'abord sur les domaines qui offrent la plus grande valeur ajoutée, les « gains rapides », en acceptant et en assumant un possible échec occasionnel ou un mauvais virage technique en cours de route. Il est important de noter que plus vous commencez tôt, moins cela risque d'être douloureux, car vous ne voulez pas que votre processus soit proche du point de rupture lorsque vous essayez de mettre en œuvre ce changement. Cela ne signifie pas pour autant qu'il faille éviter complètement les choix douloureux, car le chemin le plus facile n'est pas toujours le meilleur.
Si, comme nous l'avons dit plus haut, il est impératif d’être soutenu par votre équipe (a minima votre équipe provisionnement) qu’est-ce que cela implique concrètement ?
D'abord et avant tout, vous aurez besoin d’une vision claire émanant de la direction, définissant les raisons opérationnelles et pratiques du changement pour aider à atteindre un modèle opératoire cible type et, peut-être plus important encore, de pouvoir répondre à la question « qu'est-ce que vous allez y gagner ? ».
Aussi essentielle que soit cette clarté de compréhension, un véritable changement ne se produira pas sans un engagement significatif des personnes les plus concernées, afin qu'ils ne retombent pas dans les anciennes méthodes ou des solutions de contournement. La communication, une formation adéquate et un soutien approprié pendant la phase de transition seront essentiels afin de rallier l’ensemble de l’équipe et que tous puissent faire partie de l'objectif d'intégration d'une culture du changement.
Dans le dernier article de la série, nous présenterons une étude de cas d'un client qui a mené à bien la transformation de son processus de provisionnement.
