L’impression de vivre une « époque sans précédent » face à des défis extraordinaires est amplifié par l'interconnexion croissante des risques à l'échelle mondiale, l'incertitude grandissante et l'évolution rapide des informations. Peu importe que le monde soit face à des menaces plus importantes ou plus probables, il est presque certain que nous sommes confrontés à une multitude de risques émergents qui exigent une gestion optimisée et la mise en place de stratégies efficaces.
Plusieurs rapports annuels sur les risques inondent le marché, chacun présentant son point de vue et ses recommandations, mais il est rare d'en trouver un qui soit consacré aux risques émergents et à l’interconnectivité des risques, des ressources humaines et du capital. Notre étude révèle à quel point les entreprises se sentent peu ou mal préparées face à la complexité du paysage des risques et leurs besoins d’une approche globale à l'échelle de l'entreprise pour agir.
Il est essentiel de comprendre les risques émergents et les opportunités qui se profilent pour construire un avenir résilient et prospère. Les régulateurs du monde entier approfondissent leur propre exploration des risques émergents, les investisseurs posent de plus en plus de questions et les entreprises sont surprises par l’évolution des risques, d'où la nécessité d'adopter de nouvelles approches. Ces parties prenantes commencent à exiger des entreprises bien plus qu’une simple liste des principaux risques ; elles veulent connaître la méthodologie, l'ampleur du risque et la manière dont l'entreprise les gèrent.
L’évolution des risques et leurs complexités ne ralentissent pas.
Notre enquête a été réalisée entre mai et octobre 2024, période durant laquelle le monde a connu :
Des événements autrefois considérés comme rares deviennent de plus en plus probables, ou se produisent à des échelles jamais vues auparavant, ce qui conduit les entreprises à réévaluer leurs approches actuelles pour s'assurer qu'elles peuvent évoluer dans l'environnement opérationnel d'aujourd'hui plutôt que d'en subir les conséquences.
Les enjeux d'une mauvaise action - ou pire, de l'inaction et de l'absence de plan de redressement - exigent une compréhension commune, une stratégie unifiée et la reconnaissance de l'importance des liens qui unissent l'économie mondiale. Les 100 plus grandes entreprises du monde sont responsables de 17 700 milliards de dollars de revenus [1] (15 % du produit intérieur brut (PIB) mondial), et l'incapacité de l'une d'entre elles à identifier les risques émergents et à y répondre peut se répercuter sur le système financier mondial et jusqu'à la plus petite entreprise. Aucune organisation n'est déconnectée du paysage complexe des risques, que ce soit par le biais du commerce international, de la propriété ou des clients finaux.
Votre vulnérabilité pourrait venir d’un fournisseur non couvert ou en lien avec des risques sous-estimés, comme de nombreuses organisations l'ont découvert avec le conflit entre la Russie et l'Ukraine.
Les lacunes en matière de protection se creusent et de nouvelles approches sont nécessaires. La pandémie et les turbulences mondiales actuelles ont laissé trop d'entreprises dans l'incapacité de trouver la bonne approche pour se préparer aux risques émergents. C'est pourquoi la mise en place d'un cadre pour ces risques est la principale mesure que les entreprises souhaitent prendre au cours des deux prochaines années. La complexité du paysage des risques les a rendues vulnérables à une série de scénarios potentiellement dommageables ayant des conséquences financières - incapacité à atteindre les objectifs stratégiques, perte de revenus, de valeur actionnariale, faillite, atteinte à la réputation - limitant les dépenses d'investissement nécessaires pour relever des défis complexes et transformer l'avenir.
Pour évoluer dans ce monde complexe, nous suggérons aux entreprises de repenser leur approche des risques émergents, de faire preuve d'ouverture d'esprit, d'éviter de concentrer leurs risques, d'être en veille sur les signaux faibles, de s'adapter en permanence et de toujours se préparer à affronter les pires scénarios pour s'assurer de transformer leurs lendemains.
WTW partage sept conclusions clés pour étayer ce point de vue :
01
Les risques émergents ont un impact très réel sur les modèles d'entreprise et leurs stratégies. Ils sont présents dans chaque catégorie de risque avec au moins un risque dans le top 10, ce qui montre à quel point l'agenda des risques est devenu vaste et qu’il est nécessaire d'équilibrer les risques réels et perçus pour prendre des décisions fondées sur des données probantes.
50% sont convaincus que l'approche de leur organisation leur permet de faire face à l'environnement de risque actuel
23% sont confiants sur la résilience de la stratégie de leur organisation pour faire face aux risques qui pourraient émerger dans les 10 prochaines années
Le changement est nécessaire. Seul un répondant sur deux (50 %) est convaincu que l'approche de son organisation lui permet de répondre à l'environnement de risque actuel. Et seuls répondants sur dix (23 %) sont convaincus que la stratégie de leur organisation permettra de résister aux risques susceptibles d'émerger au cours des dix prochaines années.
02
Ces dernières années les entreprises ont vu leur gestion des risques devenir de plus en plus complexe pour faire face à l’évolution des risques. Les personnes interrogées ont fait part de 752 risques émergents considérés comme prioritaires par leur entreprise, ainsi que de perspectives intéressantes sur les changements attendus au cours des deux et dix prochaines années.
49% ne sont pas en mesure de partager les risques émergents les plus préoccupants pour leur entreprise
90% sont capables de classer par ordre de priorité les cinq changements les plus importants pour les dix prochaines années
Toutefois, il existe aussi de nombreuses informations inexploitées qui attendent d'être utilisées. En effet, 40% des personnes interrogées estiment qu'on ne leur a jamais demandé de participer au processus de gestion des risques émergents de leur organisation. Un répondant sur deux (49%) n'a pas été en mesure de partager les risques émergents les plus préoccupants pour son organisation, bien que la majorité soit capable de classer par ordre de priorité les cinq changements les plus importants au cours des deux (95%) et dix (90%) prochaines années.
Pourquoi ? La principale mesure que les organisations prévoient de prendre au cours des deux prochaines années est l'élaboration d'un cadre pour les risques émergents, on peut donc facilement en déduire que le manque d'une approche cohérente explique ces résultats.
03
A travers notre enquête nous constatons que les entreprises considèrent tout comme un risque émergent. C'est pourquoi nous continuons à investir dans la recherche et à nous associer à des experts pour apporter de nouvelles perspectives. Aucun de ces risques n'est isolé ; les entreprises doivent s'éloigner d'une approche cloisonnée des risques et repenser leur discours sur les risques.
Alors que le climat arrive en tête dans de nombreux autres rapports sur les risques, la technologie domine l'agenda des risques émergents, avec l'intelligence artificielle (IA), les risques cyber et l'évolution technologique . Cette nette prédominance de la technologie ne signifie pas que les autres risques sont sans importance ; les perspectives économiques sont le risque le plus interconnecté, la géopolitique, la transition climatique et le changement climatique figurent tous dans les cinq premiers risques émergents et continuent d'être une source émergente de changement pour les entreprises. L'analyse de l'interconnectivité et des points de vue partagés sur ce qui motive les principaux choix en matière de risque permet de découvrir des angles morts qu'une approche risque par risque peut laisser passer. Notre étude explore six thèmes clés qui mettent en évidence ces points de contact :
04
Pour s'assurer que les risques soient exploitables, les organisations doivent adopter une approche qui soutienne la valeur et ne se contente pas de rassurer les parties prenantes en leur présentant des rapports annuels. De l'attribution de responsabilités au niveau du conseil d'administration à l'utilisation d'une approche financière informant de la tolérance au risque, les entreprises déploient un large éventail d'approches couvrant les actions de gouvernance et les actions opérationnelles. Il y a de bonnes nouvelles : les entreprises qui prennent des mesures plus cohérentes obtiennent de meilleurs résultats que leurs homologues, qu’il s’agisse d'entreprises de petite taille ou de grande taille. Si vous ne disposez pas d'une équipe ou d'un budget important, il est toujours possible de trouver une manière plus intelligente de gérer les risques.
05
Sans une prise en compte appropriée des risques émergents à l'échelle de l'entreprise, les organisations courent le risque de ne pas capitaliser sur l'expertise et les connaissances au sein de leur entreprise, et de ne pas transformer ces risques en opportunités commerciales et en croissance. L'élaboration d'un cadre pour les risques émergents est la principale mesure que les entreprises prévoient de prendre au cours des deux prochaines années (25 %). Seuls quatre décideurs sur dix (37 %) estiment avoir mis en place un cadre de gestion des risques émergents.
Il est tout aussi important d'aligner les plans de gestion des risques sur l'appétit et la tolérance au risque. Au sein d'un même secteur, les entreprises peuvent avoir des capacités et des appétences très différentes pour la volatilité et le risque ; l'une peut être plus à l'aise pour conserver le risque, tandis qu'une autre peut choisir de transférer, de résilier ou de traiter le risque chaque fois que cela est possible. Le choix de la voie la plus judicieuse dépend de sa solidité financière, de sa culture et de ses objectifs. Un cadre de tolérance au risque clairement défini par la direction d'une entreprise permet à tous les membres de l'organisation de prendre des décisions dans le cadre de leurs compétences et de faire remonter celles qui méritent d'être examinées par de plus hautes instances.
06
Il n'y a jamais eu de meilleur moment pour réexaminer l'approche de votre organisation et explorer les risques émergents que vos pairs et d'autres secteurs d'activité ont identifiés. Lorsque vous discutez du sujet, que ce soit avec un collègue ou à la table d'un conseil d'administration, tout le monde comprend-il le rôle du risk manager ? Pour être efficaces, les organisations gagneraient à repenser le récit du risque et à se concentrer sur une approche qui permet de rapprocher la prise de décision en matière de gestion du risque et les priorités financières - en commençant par revoir la définition utilisée par chaque entreprise.
L'éventail des raisons pour lesquelles l'IA s'est retrouvée en tête de la liste des risques émergents souligne la nécessité d'aller au-delà de la réalisation d'une liste de risques en élargissant les discussions. Sur les 36 différentes descriptions partagées, certaines mettent l'accent sur le sujet global (c'est-à-dire l'IA), tandis que d'autres se concentrent sur des aspects spécifiques, notamment le risque de fuite des talents s'ils ont formé leur personnel à l'IA générative (genAI), la désinformation, la possibilité d'aggraver les risques cyber, la nécessité d'élaborer de nouvelles politiques internes et les changements de mode de vie qui pourraient découler de l'adoption de l'IA. Examiner les risques émergents et être prêt pour l'avenir ne se résume pas à tenir un registre des risques ou à évaluer l'accélération, l'impact et la gravité ; l'exploitation du plein potentiel nécessite une discussion plus approfondie.
07
Les défis d'aujourd'hui exigent non seulement de travailler dur, mais aussi de travailler intelligemment pour trouver les stratégies optimales qui fonctionnent pour votre entreprise. De même qu'aucun risque n'est isolé, les dirigeants ont de plus en plus besoin d'avoir une compréhension plus large des impacts au-delà de leur fonction - ce qui nécessite une compréhension partagée et une approche permettant une prise de décision en matière de gestion des risques corrélées aux priorités financières. Nous pensons que c'est la raison pour laquelle les scénarios ont été jugés plus utiles que les données pour déterminer les stratégies de réponse appropriées. L'utilisation de « scénarios » - des récits cohérents d'événements futurs plausibles - nous aide à comprendre et à gérer des risques complexes. La transparence du processus et de la méthodologie, avec un langage commun, est essentielle pour garantir qu'une stratégie modernisée de gestion des risques du portefeuille est alignée sur les objectifs globaux de votre organisation [2] .
À quoi ressemblera votre avenir ?
Nous proposons quatre actions que les entreprises peuvent envisager lorsqu'elles s'interrogent sur leur stratégie de gestion des risques :
Chez WTW, nous aidons les entreprises à résoudre de manière créative leurs enjeux de gestion des ressources humaines, leurs risques et leur capital depuis près de deux siècles, parce que, avec le bon partenariat et la bonne perspective, votre avenir a des possibilités infinies. Pour transformer les risques en opportunités de manière plus intelligente, découvrez les points d’attention sur les risques et les plans d'action dans le rapport d'enquête et prenez contact avec nos experts.
| Titre | Type de fichier | Format de fichier |
|---|---|---|
| Les risques émergents et leur interconnectivité | 1 MB |
