様々な政府等の規制変更やガイドライン、それに先んじて生じた海外における同様の環境変化とその背景にあるグローバルな投資家の強い関心を受けて、人的資本経営の概念が日本においても浸透しつつある。有価証券報告書の開示規制を受けて、求められる開示要件を満たすべく各社とも対応を進めるとともに、統合報告書等においても人的資本経営の重要性を強調し、会社として重要なテーマとして取り組んでいることを説明するケースも多くみられる。単に「人を大切にする」という抽象的なスローガンのみならず、具体的な施策やKPIとともに価値創造のストーリーとして示すことを重視した積極的な例も少なくない。
特にこの数年に着目すれば、いわゆる「ジョブ型」人事制度の仕組みの整備と、世界的に進むインフレの流れと政府の方向性を踏まえた賃上げの取り組みが大きなトレンドとして挙げられるだろう。「人」を基軸とした処遇の仕組みから、職務を定義し、職務の価値に応じた等級設計とそれに見合った処遇を提供する「職務」を基軸としたジョブ型人事の仕組みへの転換が、「職務への対価を払う」ことへの論理的な正当性をもって経営と社員の双方に受け入れられ、浸透しつつある。また、賃上げについては、長期にわたる賃金水準の停滞とインフレの進展、そして少子高齢化と労働力不足という長期的なトレンドを受けて、もはや必要不可欠なものとして認識され、一昔前では想像できないペースで実施されてきているのが現状であろう。
これらは必要な施策であるのは間違いないが、根底にある労働力不足が、日本という国家が抱える構造的な課題である以上、短期的に解消されることは考えにくい。また、「働き方改革」に加えて、生成AIや機械による労働の代替が進んだとしても、付加価値の高い業務に注力をする人材の重要性は高まることはあっても、短期間で低下することは現実的ではないだろう。長期トレンドとしての人口減少に直面する日本において、多くの企業にとって今後の人材獲得競争は避けられない。そうした中で、いかに人的資本経営を高度化し、従業員を引き付ける魅力的な雇用主としてあり続けられるかが、ますます重要な経営課題となる。
では、このような状況下において、人的資本経営を高度化させていくためにどのような方向性がありうるのか。当然ながら各社各様の課題があるものの、WTWの様々な企業への支援経験を踏まえて抽象化すれば、以下の２つの方向性に集約されると考えている。
「方向性①：多様な人材を活かせる文化と環境をつくる」——— 従来のように新卒日本人男性という限られた属性の人材を主とするのではなく、女性、中途採用者、海外の人材などの多様な背景と価値観を有した人材、さらには属性を超えて多様な考え方・認知を持った人材を取り込み、活かすための文化と環境を整備すること。
「方向性②：従業員に提供する価値を明確にして強固な結びつきをつくる」——— ジョブ型人事や賃上げなどの外形的な制度的対応による画一的な価値の訴求にとどまることなく、よりよい従業員体験を通じて従業員のエンゲージメントを高めるべく、多様な価値観を持つ個人に対して会社として提供できる価値を明確に示して関係性を深め、強固な結びつきをつくること。
これらの方向性について、以下にてそれぞれの可能性について説明するとともに、実現のための具体的な方法論について紹介することとしたい。
ダイバーシティ、多様性の推進という観点から、多くの日本企業が経営層や管理職の女性比率を高めることを目標として設定し、その実現に向けて様々な取り組みを進めている。しかしながら、ダイバーシティ＝女性活躍、という観点は重要ではあるもののやや限定的な捉え方であり、特にグローバルに事業を展開する企業にとってはDEI（ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン）という表現・考え方が標準として定着していることから、そのような視点で高度化を図ることが重要となる。
「ダイバーシティ」は、人材の多様性、つまり組織に属している人材の様々な属性（性別、民族、国籍、年齢等）、認知、価値観が多様である状態を目指すことであるのに対して、「インクルージョン」は多様な個々人を尊重し、認めながら、力を与えて活かすための文化をつくるという、多様性を活かす行動と文化を指す。ダイバーシティを高めるために、採用や育成、昇格、報酬の公平性などにおいて、例えば女性の比率が高まるような施策を打つことはもちろん重要であるのは間違いないが、人材が多様なだけでは十分ではなく、それぞれが尊重され、活かされるような文化になっていることが不可欠である。ダイバーシティが高まればよりインクルーシブな組織であることが必要となり、インクルーシブな文化が生まれれば更なるダイバーシティの推進が行いやすくなるというように、これらは両輪のように連動して機能する。
インクルージョンを高めていくことは、会社の文化を変革していくための取り組みに他ならない。これはボトムアップの取り組みだけでは不十分であり、経営層から率先して認識・行動を変えていくことが不可欠である。そのようなリーダーシップの発揮は、組織のメンバーの従業員体験を向上させ、企業の長期的な業績向上にも影響を及ぼす。具体的には、以下のような行動をリーダー層が発揮することが、文化を変えていくための出発点となる。
組織を率いるリーダー一人ひとりがこのような行動を実践するとともに、経営チームとして一貫性をもって組織運営のさまざまな局面で継続されるためには、リーダー個人の良識や努力に頼るのではなく、組織としての共通の基盤として以下のような環境を整備することが有効となる。
このような環境整備を通じて、多様性を活かすためのリーダーの行動変容につなげ、インクルーシブな文化を実現することが、女性活躍推進等の多様性を高める施策の次の打ち手として重要なものとなる。
「ジョブ型人事」の仕組みが整備され、賃上げを通じた報酬面での底上げがなされることで、労働市場におけるいわゆる市場価値に見合った十分な処遇を提供する動きが近年急速に進んでいる。職務の内容の定義・明確化や職務に応じた評価・報酬、市場に対してそん色ない賃上げなどは、従業員に対して会社が提供できる機能的な価値としてとらえることができ、従業員が自らのキャリアを築いていく場としての魅力を高める意味で重要なものである。福利厚生や研修制度の充実なども、その一環として考えられるだろう。
一方で、それらが充足してくれば、市場に同様の処遇が提供される機会がある中でなぜあえて現在の会社ではたらいているのか、選び選ばれるその理由を明確にして、むすびつきを強めていく必要性が高まってくる。会社の理念・パーパスへの共感や、顧客や社会に提供できるインパクトや先進性へのワクワク感、この場所で自分が成長できるという高揚感や成長実感、健康的で安全な環境への安心感、リーダーへの信頼とチームへの愛着といった、金銭に換算できない感性的な価値により重きが置かれてくる。これらの要素は企業の業績にも大きく影響することがWTWの研究において明らかになっており、こうした感性的な価値に、人的資本経営の高度化における大きな向上余地があると考えている。
人的資本経営の潮流を受けて、多くの企業が様々な人事施策を企業価値向上へのストーリーに結び付けて展開・実施している。しかしながら、そのような施策が上記の感性的な価値も含めて、従業員へのメッセージとして明示され、十分なコミュニケーションがとられているかどうかは、会社によって大きな差異があるように見受けられる。機能的な価値と感性的な価値を統合し、従業員に対する価値提案*として真に価値あるメッセージを伝えて強い結びつきに替えていくためには、以下のようなプロセスが欠かせない。
*Employee Value Proposition (EVP) ：詳細はこちらの記事を参照されたい
人的資本の施策は各社において様々なものが検討・実施されており、多くの投資がなされているが、それらが従業員の体験、感性的な価値まで含めて一貫して組み立てられ、運営されるように試行錯誤をしていくことが人的資本の戦略の実質的な要諦であり、各社の理念や考え方を反映した独自性があらわれるものとなるだろう。
これらの２つの方向性は、企業によって優先順位に違いはあれど、相互に関連があるものであることから、ある程度は同時並行的に進めていくことが想定される。環境変化や従業員の価値観・認識の変化を把握しながら、従業員との強い結びつきをつくるために会社として提供できる価値を明確にするとともに、多様な個人が尊重され活躍できる文化をいち早くつくっていくことが、この５年から１０年のスパンで人的資本経営を新たなステージに引き上げる鍵となるだろう。
入社以来、人・組織に関する課題解決を通じた変革支援のコンサルティングに一貫して従事している。人・組織に関するソフトな課題を主として扱う部門を統括。近年は特に、経営者の後継者計画、指名委員会運用支援、リーダー開発・エグゼクティブアセスメント、タレントマネジメントの戦略構築・実行支援において豊富なコンサルティング経験を有する。
