Als bestuur staat je in het kader van het pensioenakkoord nogal wat te wachten. Hieronder schetsen wij 5 acties die het bestuur kunnen helpen om de transitie naar een nieuw pensioenstelsel soepeler te laten verlopen.
01
Met de overstap naar een nieuw pensioenstelsel wordt getracht het vertrouwen in een pensioenfonds te vergroten. Vertrouwen komt echter te voet en gaat te paard. Vertrouwen vergroten betekent ook verantwoordelijkheid nemen en draagvlak creëren. Het bestuur moet voorafgaand aan de overstap op het nieuwe pensioenstelsel dan ook glashelder hebben welke verantwoordelijkheden op het bestuur rusten.
Het bestuur dient te weten wanneer een besluit van het bestuur wordt verwacht en welke stakeholders eventueel betrokken moeten worden bij dit besluit. En ziet dat betrekken op adviesrechten, goedkeuringsrechten, in overleg met of in afstemming met? En welke externe factoren spelen een rol of kunnen een rol spelen? Door tot in detail scherp te hebben wat en wanneer van het bestuur verwacht wordt, kun je als bestuur je verantwoordelijkheid nemen. Het nemen van verantwoordelijkheid en het invulling geven aan je verantwoordelijkheid draagt ook bij aan het creëren van draagvlak onder stakeholders.
02
Met de komst van het pensioenakkoord ontstaat een behoorlijke druk op de bestuurlijke capaciteit. Stelt het huidige bestuursmodel het bestuur in staat om deze druk het hoofd te bieden? Of zijn er wellicht andere bestuursmodellen die beter passen bij wat het pensioenakkoord en stakeholders van het bestuur vragen?
In de praktijk zien we dat pensioenfondsen veelal nog steeds gebruik maken van het paritaire bestuursmodel. De keuze voor een paritair model is destijds vaak ingegeven door een adequate vertegenwoordiging van de risicodragers, maar ook door onbekendheid met andere modellen en door kostenoverwegingen. De laatste tijd lijken de hiervoor genoemde aspecten echter minder zwaar te wegen dan voorheen. Ruim één op de tien pensioenfondsen is overgestapt naar een omgekeerd gemengd model. Dit model heeft volgens de pensioenfondsen die hiervan gebruik maken als voordeel dat het pensioenfonds daadkrachtiger wordt en dat de kwaliteit van het intern toezicht toeneemt.
Onderzoek als bestuur of het huidige bestuursmodel passend is, maar kijk vooral ook naar mogelijke alternatieven. Kijk ook met een schuin oog naar de hieronder opgenomen acties.
03
Het Besluit PW geeft richtlijnen ten aanzien van het tijdsbeslag van bestuurders. In de praktijk blijken deze richtlijnen niet aan te sluiten bij het feitelijke tijdsbeslag. En dit feitelijke tijdsbeslag wordt alleen maar groter met de werkzaamheden in het kader van het pensioenakkoord. Past een verder toenemend tijdsbeslag in de agenda van elke bestuurder? Een bestuurder heeft vaak naast zijn functie bij het pensioenfonds een andere functie bijvoorbeeld bij de werkgever of een ander pensioenfonds. Denk goed na of je als bestuurder voldoende tijd hebt om de bestuursfunctie te blijven uitoefenen en geef op tijd aan wanneer dit niet het geval is. Indien een bestuurder halverwege de rit vanwege het gebrek aan tijd afhaakt, worden de uitdagingen voor de rest van het bestuur des te groter.
04
Met het pensioenakkoord neemt de complexiteit en de risicogevoeligheid toe. Ook legt het pensioenakkoord meer nadruk op het te voeren beleggingsbeleid, ook vanwege de toenemende beleidsvrijheid. Sluit de geschiktheid van het bestuur als geheel en van de individuele bestuursleden aan bij de toekomstige situatie? En zo niet, welke stappen moeten ondernomen worden om de gewenste geschiktheid te realiseren? Is extra externe expertise benodigd of volstaat educatie van huidige bestuursleden? Zorg als bestuur dat de (toekomstige) geschiktheid op orde is voordat de transitie wordt ingezet, anders blijf je achter de feiten aanlopen.
05
Op grond van de Code Pensioenfondsen is het eigen functioneren van het bestuur een continu aandachtspunt. Jaarlijks dient het bestuur het eigen functioneren en het functioneren van individuele bestuursleden te evalueren. Geschiktheid, cultuur en gedrag dienen in ieder geval aan bod te komen tijdens de zelfevaluatie. Aan de vooravond van de transitie naar het nieuwe stelsel lijkt een zelfevaluatie bij uitstek een geschikt middel om te bezien of het bestuur op een gezonde basis de transitie kan ingaan. Zit iedereen goed in de wedstrijd? Ziet iedereen de toekomst met vertrouwen tegemoet? En wat zijn onze sterke en zwakke punten? Gebruik de uitkomsten van de zelfevaluatie, want op het eind van de rit is een team zo sterk als de zwakste schakel.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Mike Veerman en Niels Romein
