Liderzy zorientowani na przyszłość zamykają kolejny niezwykły rok ze świadomością, że pomimo znacznych postępów w ograniczaniu ryzyka, obserwowany obecnie bezprecedensowy poziom niepewności pozostanie z nami w dającej się przewidzieć przyszłości. Ci liderzy, którzy stawiają na elastyczność, dostosowywanie się i kreatywność – pomimo wyzwań – utrzymują skuteczność w świecie pełnym zagrożeń gospodarczych, geopolitycznych, społecznych i klimatycznych.
Poniżej przedstawiamy 10 lekcji, jakie liderzy powinni wyciągnąć z roku 2021:
01
Obecnie liderzy zorientowani na przyszłość akceptują fakt, że ryzyko stało się nieodłącznym elementem biznesu i prawdopodobnie nie zmieni się to przed końcem ich kariery. Częstotliwość i jednoczesne występowanie wielu rodzajów ryzyka mogącego wywołać wielki wpływ wymaga zarówno lepszego zarządzania na co dzień, zwinnego planowania „portfela” ryzyka, wspierania kultury adaptowania się w celu uwzględnienia nowych, nieustannie napływających informacji, jak również gotowości do zdecydowanego działania, gdy sytuacja tego wymaga.
02
Elastyczna innowacyjność to mentalność, która pośród turbulencji na rynkach, potrafi wstrząsnąć samą innowacyjnością, stale nasilając i osłabiając reakcję wobec rynku w krótkim okresie i w czasie rzeczywistym, przy jednoczesnym kontynuowaniu długoterminowego zarządzania łańcuchem innowacji. Innowacyjne firmy są najbardziej odporne, gdy ich kultura i modele biznesowe pozwalają im na szybki zwrot, jeśli zapuszczą się na niepewny rynek, bez utraty długofalowej wizji.
03
Liderzy zorientowani na przyszłość rozumieją, że misja i zysk są ze sobą powiązane i że podejście „szczytne cele lub rentowność” to fałszywy wybór. Wiedzą, że organizacje kierujące się wyższymi celami są w stanie przyciągnąć inwestorów, zatrzymać i zaangażować pracowników oraz klientów, jednocześnie zachowując wierność regułom biznesu. Misja jest dla lidera jak klej spajający kulturę firmy, podczas gdy modele biznesowe i codzienne operacje nieustannie ewoluują.
04
Liderzy zorientowani na przyszłość wiedzą, że zapewnienie pracownikom elastycznych modeli pracy, wynagrodzeń, świadczeń i rozwoju zawodowego skutkuje znaczną przewagą konkurencyjną nad mniej elastycznymi konkurentami w zakresie dostosowywania działań do potrzeb, a także szerszego dostępu do puli talentów. Wiele badań wskazuje na wartość elastyczności operacyjnej i dotyczącej pracowników.
05
Modele pracy zdalnej i hybrydowej są efektywne w przypadku niektórych, ale nie wszystkich organizacji i pracowników. Z badań wynika, że praca zdalna ostatecznie ustabilizuje się, obejmując od 25% do 40% globalnej siły roboczej. Liderzy zorientowani na przyszłość analizują zdalne i hybrydowe formy pracy, aby dogłębnie zrozumieć ich koszty i korzyści, wykraczające poza zmniejszenie liczby nieruchomości i obiektów. Podejmują decyzje w oparciu o rzetelną analizę fiskalną, z uwzględnieniem lepszego dostępu do puli talentów, a także wpływu na wydajność, zaangażowanie, rotację pracowników, kulturę, zdrowie, innowacyjność i ryzyko.
06
Liderzy zorientowani na przyszłość mają na względzie dobre samopoczucie załogi, chcąc połączyć zdrowych, odpornych pracowników ze zdrową, odporną organizacją. Wzmacnianie odporności organizacyjnej jest kluczowym elementem dzisiejszego otoczenia biznesowego i stanowi nową formę przewagi konkurencyjnej. Liderzy zorientowani na przyszłość koncentrują się na odporności operacyjnej, finansowej i pracowniczej; na przykład poprzez stosowanie dobrych praktyk, edukowanie pracowników i podejmowanie skutecznych interwencji w celu ograniczenia rozprzestrzeniania się wirusa COVID-19 oraz dbanie o dobre samopoczucie emocjonalne, wzmacniają odporność swoich operacji i pracowników.
07
Liderzy zorientowani na przyszłość przejawiają empatię, zrozumienie i przejrzystość na wiele sposobów, przyczyniając się w ten sposób do budowania bezpieczeństwa psychologicznego. Jasno przedstawiają działania zmierzające do ograniczenia ryzyka, dzięki czemu pracownicy ufają, że ich pracodawca naprawdę troszczy się o nich i ich rodziny. Dostrzegają niepokój, który towarzyszy ważnym wydarzeniom (w tym czynniki wpływające na samopoczucie fizyczne, emocjonalne, finansowe i społeczne) i rozwiewają obawy związane z pracą stacjonarną w czasie kryzysów.
08
Jednym z uderzających skutków obecnego otoczenia jest utrwalający się wśród pracowników pogląd, że sprawiedliwość nie oznacza jednakowości. Pracownicy pragną być zauważani, słyszani i rozumiani, a także chcą, by ich indywidualne potrzeby zawodowe były zaspokajane. Skuteczni liderzy skupiają się na uczciwości, godności i przynależności, a także na tworzeniu zróżnicowanych i niewykluczających środowisk, w których głos pracowników jest słyszalny.
09
Niezależnie od okoliczności, liderzy zorientowani na przyszłość nie tracą z pola widzenia strategii w zakresie talentów – zarówno strategii ofensywnych, jak i defensywnych. Tworzą takie miejsca, w których ludzie chętnie przebywają, wbrew panującej wokół „Wielkiej Rezygnacji”. Liderzy starają się być „zdobywcami talentów w ujęciu netto”, pozyskującymi więcej pracowników niż tracą i rozumiejącymi, dlaczego ludzie przychodzą i zostają, a także dlaczego odchodzą. Różnicują kulturę i doświadczenia pracowników, zamiast tylko podnosić wynagrodzenia i napędzać inflację płacową. Wprowadzają również programy, które odpowiadają na potrzeby i pragnienia pracowników, tworząc w ten sposób wspaniałe miejsca pracy.
10
Liderzy zorientowani na przyszłość rozumieją, że ludzie, ryzyko i kapitał są wzajemnie powiązane z czynnikami ESG (środowiskowymi, społecznymi i związanymi z ładem korporacyjnym). Podejmują odpowiednie działania, aby umocnić misję swojej organizacji, zwiększyć wydajność i zyskać poparcie kluczowych interesariuszy, w tym inwestorów, klientów i pracowników. Wiodące firmy podejmują daleko idące działania związane z klimatem, społecznymi czynnikami ESG – np. DEI (różnorodnością, równością, integracją) i samopoczuciem pracowników – oraz skutecznymi praktykami w zakresie ładu korporacyjnego.
Takie podejście do przywództwa wyróżniało w 2021 r. firmy o najlepszych wynikach i nadal będzie torować drogę do przyszłych sukcesów.
Inna wersja artykułu początkowo ukazała się w Forbes.com w dniu 20 grudnia 2021 r.
