Przeprowadziliśmy wywiady z liderami WTW na temat tego, co oznacza dla nich koncepcja ESG i jakie możliwości oferuje naszym klientom i światu.
ESG stało się zagadnieniem biznesowym na poziomie zarządczym ze względu na silne i ciągle rosnące zainteresowanie inwestorów, konsumentów, pracowników i instytucji regulacyjnych. Zarządy i liderzy biznesowi dążą do pogłębienia wiedzy o tym co ESG oznacza dla ich organizacji oraz branż które reprezentują, starając się uwzględniać i równoważyć potrzeby i priorytety wielu interesariuszy. Organizacje i liderzy podejmują także wysiłki na rzecz zdefiniowania priorytetów zgodnie z potrzebami różnych interesariuszy.
Podczas gdy niektórzy mogą postrzegać ESG jako wyzwanie, my widzimy w nim szansę na zbudowanie odpornych i zrównoważonych organizacji zorientowanych na przyszłość. Spotkaliśmy się z naszymi liderami obszaru zarządzania oraz ekspertami w dziedzinie zarządzania ludźmi, ryzykiem i kapitałem aby poznać ich punkt widzenia na temat wielu aspektów ESG oraz by poprosić o komentarz na temat tego, jak niektóre organizacje już teraz szukają nowych możliwości w obszarze ESG.
Ze względu na swą wielowymiarowość, obszar ESG może wywierać ogromny wpływ na wartość organizacji wykraczając poza perspektywę czysto finansową. Wpływa na kalkulację składki i może stanowić warunek dostępu do kapitału ubezpieczeniowego, determinując również koszt jego uzyskania. Może wpływać na zwiększenie wartości marki, wspomagać utrzymanie klientów, jak również wspierać organizację w obszarze przyciągania nowych pracowników, ich utrzymywania i zaangażowania. Ogólnie rzecz biorąc, może budować kapitał reputacyjny wśród interesariuszy.
“Ze względu na swą wielowymiarowość, obszar ESG może wywierać ogromny wpływ na wartość organizacji wykraczając poza perspektywę czysto finansową.”
Carl Hess | CEO
Ostatnio dochodzące głosy sprzeciwu wobec ESG są oznaką, że następuje pewna ewolucja w postrzeganiu tego obszaru. Identyfikacja błędnych postaw pozwala znaleźć przekonujące argumenty za zbudowaniem właściwego modelu postępowania. Uważam, że powinniśmy poważnie potraktować te obawy i krytykę, wykorzystując je do modyfikacji koncepcji ESG. Wielu liderów biznesu już wykorzystuje uwagi krytyczne do programów ESG by przeanalizować swoje obecne postawy i przeformułować własne strategie, dążąc do zwiększenia wartości i wpływu swojej organizacji.
Chwila na zatrzymanie się i spokojną analizę przyczyn krytyki niektórych aspektów ESG otwiera nas na możliwość wprowadzenia ulepszeń w programie ESG i ich wzmocnienia w taki sposób, by wartości ESG stały się bardziej konkretne, namacalne, mierzalne oraz istotne, a w końcowym rozrachunku – bardziej skuteczne w procesie realizacji zamierzonych celów.
Obszar ESG należy rozważać w kontekście ryzyka. Niezależnie od tego, czy chodzi o klimat, różnorodność, równość i uczciwość (DEI) czy też o dobre zarządzanie korporacyjne, wszystko sprowadza się do ryzyka. Spółki, które akceptują wartości ESG i planują solidnie zająć się tym obszarem są z definicji lepiej zarządzane. Gdyby zastosować zasady oceny ryzyka w odniesieniu do tych spółek, prawdopodobnie należałoby założyć że spółki posiadające solidny plan zarządzania obszarem ESG są obarczone mniejszym ryzykiem długoterminowym, są mniej narażone na procesy sądowe za niewłaściwe zarządzanie i mają większe szanse na sukces w dłuższej perspektywie.
Ubezpieczyciele biorą pod uwagę poziom świadomości i aktywności w obszarze ESG, kalkulując składkę dla pokrycia określonych ryzyk dla poszczególnych firm. Świadomość ESG nie jest już tylko "miłym dodatkiem". Stopień, w jakim jest ona rozumiana i realizowana przez organizację wpływa na dostępność i cenę kapitału.
“Wierzymy w koncepcję zaplanowanego przejścia na gospodarkę niskoemisyjną przy wykorzystaniu ubezpieczeń jako dobrej siły, która pomoże nam podążać tą drogą.”
Adam Garrard | Global Head, Risk & Broking
Co więcej, modele biznesowe klientów zmieniają się w miarę przechodzenia z trybu wysokoemisyjnego na niskoemisyjny, co oznacza, że zmieniają się również ich ekspozycja na ryzyko. Dlatego pomagamy klientom zrozumieć te zmiany w obszarze ryzyka. Coraz trudniej jest znaleźć kapitał ubezpieczeniowy dla branż uważanych za wysokoemisyjne. Wierzymy w koncepcję zaplanowanego przejścia na gospodarkę niskoemisyjną przy wykorzystaniu ubezpieczeń jako dobrej siły, która pomoże nam podążać tą drogą.
Dostępność ochrony ubezpieczeniowej może stać się zachętą do transformacji. Kiedy firmy podejmują zobowiązanie przejścia na gospodarkę niskoemisyjną i są w stanie przedstawić np. modyfikowalny plan takiej transformacji, zwiększa się dostępność kapitału ubezpieczeniowego co z kolei zwiększa przystępność cenową kapitału ubezpieczeniowego.
ESG należy także rozważać w kategoriach zarządzania zasobami ludzkimi (i ryzyka związanego z pracownikami), ponieważ ma wpływ na decyzje poszczególnych osób o przystąpieniu do organizacji, pozostaniu w niej i dołożenia wszelkich wysiłków aby pomóc jej odnieść sukces. Podejście środowiskowe, społeczne i zarządcze ma również wpływ na wyniki organizacji i jej rozwój. Ostatecznie organizacje dostosowują się i stają się zrównoważone poprzez postawy swoich pracowników.
W ten sposób działy HR są w stanie wywierać wpływ na formułowanie priorytetów ESG w swoich organizacjach i wspierać ich rozwój za pomocą odpowiednich strategii i programów pracowniczych.
Nie jest to obszar wolny od wyzwań, gdyż należy wziąć pod uwagę wiele priorytetów walczących o pierwszeństwo, a także uwzględnić różnice w poglądach i ograniczenia budżetowe. Miałam jednak okazję zaobserwować jak wielu liderów HR radzi sobie z tymi wyzwaniami - czasem zajmując się jednym elementem na raz, a czasem starając się podejść do zagadnienia w sposób zintegrowany.
“Niezależnie od branży, umiejscowienia geograficznego i cykli biznesowych, Członek Zarządu ds. Zasobów Ludzkich znajduje się w centrum współpracy z innymi liderami w zakresie polityk i praktyk, których celem jest postęp w obszarze ESG.”
Julie Gebauer | Global Head, Health, Wealth & Career
Lista działań pod tytułem "jak tego dokonać" jest długa i zróżnicowana. Dla przykładu- wielu liderów wdrożyło programy, procesy i narzędzia pomiarowe w celu zwiększenia różnorodności i reprezentacji pracowników. Wielu przyczynia się do realizacji zobowiązań swoich organizacji w zakresie ochrony środowiska, wspierając pojazdy elektryczne w swoich programach transportowych lub zmniejszając emisję dwutlenku węgla poprzez przechodzenie na pracę w modelu hybrydowym i zdalnym. Inni udoskonalają politykę inwestycyjną planów emerytalnych pod kątem uwzględnienia zasad ESG. Są też liderzy, którzy łączą wszystkie działania biznesowe w jedną spójną całość z zobowiązaniami i strategiami ESG, które podlegają corocznemu raportowaniu.
Niezależnie od branży, umiejscowienia geograficznego i cykli biznesowych, Członek Zarządu ds. Zasobów Ludzkich znajduje się w centrum współpracy z innymi liderami w zakresie polityk i praktyk, których celem jest postęp w obszarze ESG.
W Europie ESG rzadko schodzi z pierwszych stron gazet - począwszy od Europejskiego Zielonego Ładu, który ma uczynić Europę pierwszym kontynentem neutralnym klimatycznie, aż po wzmożoną presję na przeprowadzanie kontroli regulacyjnych dostawców danych ESG oraz audytów przeciwdziałających zjawisku znanemu jako „greenwashing”. Nagłówki gazet robią wrażenie, ale powiązania między ludźmi, ryzykiem i kapitałem w obszarze ESG wydają się mieć wręcz nieskończony potencjał!
“Skupienie się - i realizacja celów ESG - pomaga osiągnąć maksymalne wartości dla akcjonariuszy w perspektywie długoterminowej.”
Anne Pullum | Head of Europe
Dla przykładu: realizując kompleksowe strategie w obszarze wellbeing i employee experience ( dobrego samopoczucia pracowników i pozytywnych doświadczeń w miejscu pracy) firmy zmniejszają swoje ryzyko finansowe dzięki skuteczniejszym działaniom na rzecz utrzymania i zaangażowania pracowników oraz z uwagi na możliwość zminimalizowania błędów i zaniedbań. Dzięki temu organizacje mogą przeznaczyć większą część kapitału na rozwój swojej działalności, zamiast przeznaczania go na pokrycie szkód lub ochronę nadszarpniętej reputacji. Jeśli lider nie jest w stanie w sposób spójny zarządzać ludźmi, ryzykiem i kapitałem, musi się liczyć z problemami związanymi z utratą pracowników.
Z perspektywy środowiskowej, podejmowanie kroków takich jak zobowiązanie do zrównoważonej alokacji kapitału lub transparentności stanowi samo w sobie pewien mechanizm przyciągania ludzi, który pozwala wygenerować wartość dla pracowników, udziałowców i interesariuszy społecznych. Jednak niezależnie od tego, które aspekty ESG traktowane są priorytetowo, postrzegając ten obszar kompleksowo, należy dojść do wniosku że skupienie się na celach ESG i ich realizacja pomaga osiągnąć maksymalne wartości dla akcjonariuszy w perspektywie długookresowej.
Organizacje, które mają tendencję do wybiórczego traktowania elementów obszaru ESG i zarządzania nimi w trybie silosów mogą stanąć w obliczu pewnego wyzwania. Przykładowo, osoba odpowiedzialna za zrównoważony rozwój może zajmować się kwestiami klimatycznymi, osoba zarządzająca obszarem DEI (Diversity, Equity and Inclusion – Różnorodność, Równość i Integrowanie) lub osoba odpowiedzialna za obszar HR może zarządzać także obszarem DEI, a wyższa kadra zarządzająca lub rada nadzorcza odpowiadać za zarządzanie. Jednak aby organizacja mogła pokonać przeszkody i ograniczenia należy połączyć te różne funkcje i zacząć postrzegać obszar ESG w sposób całościowy.
Benchmarking i analiza danych mogą stanowić podstawę biznesową dla wprowadzenia zmian i stymulować odpowiednie działania. Możliwość zebrania danych i poczynienia pogłębionych obserwacji na ich podstawie, wykorzystanie kompetencji analitycznych dla zdefiniowania punktów odniesienia w stosunku do danych branżowych, a następnie wykorzystanie technik predykcyjnych do określenia kierunku w jakim zmierza branża lub organizacja – wszystko to pozwala stworzyć uzasadnienie biznesowe dla wprowadzenia zmian i modelować zmianę postaw w ramach organizacji.
Praktycznie wszyscy mówią o ESG: inwestorzy, współpracownicy i klienci, ale poglądy na temat znaczenia ESG dla poszczególnych organizacji mogą się bardzo różnić. Dostęp do danych ma kluczowe znaczenie dla wyrobienia sobie poglądu na temat stanu zaawansowania danej organizacji na drodze realizacji celów ESG oraz dla określenia w jakim stopniu organizacja jest zainteresowana traktowaniem obszaru ESG w sposób priorytetowy. Analiza danych może pomóc odpowiedzieć na następujące pytania: Jakie działania należy podjąć? Jakie działania podejmuje konkurencja i w jaki sposób moja organizacja może stać się liderem rynku? Jakie wnioski z analizy danych można wyciągnąć dla mojej organizacji? Czy przynosi to lepsze wyniki lub prowadzi do większego wsparcia inwestycji? Czy zaangażowanie w ESG jest atrakcyjne dla potencjalnych pracowników lub pozwala lepiej panować nad bilansem?
W rzeczywistości, wartości ESG w pewnym stopniu przenikają całość organizacji. Jednak w odpowiednim ujęciu, obszar ESG może stać się decydującym czynnikiem zmiany organizacyjnej dla liderów którzy dostrzegą jego potencjał. Z pewnością nie istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie ani uniwersalny poziom apetytu na dobre wdrożenie zasad ESG czy w ogóle na jakiekolwiek zaangażowanie w ten obszar. Ponadto, organizacje mogą mieć inne priorytety, biorąc pod uwagę presję, z jaką muszą się zmierzyć w obliczu niepewności geopolitycznej i gospodarczej.
Zrównoważone inwestycje są kluczowe dla długoterminowego sukcesu inwestorów. W tej chwili jest to prawdopodobnie obszar, w którym istnieje zarówno ogromne ryzyko jak i możliwości, ale prawdopodobnie maleją szanse, aby w pełni wykorzystać te możliwości. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, inwestorzy potrzebują albo lepszej wiedzy, albo lepszych sposobów jej wdrażania - albo jednego i drugiego.
“Chcielibyśmy dojść do etapu, w którym wszyscy zaakceptują, że inwestowanie w sposób zrównoważony to po prostu dobra inwestycja.”
Craig Baker | Global Chief Investment Officer
Coraz większy obszar tzw. alfa - możliwości osiągania wyników w porównaniu do benchmarku- będzie pochodzić z wykorzystania nieefektywności w zarządzaniu ryzykiem o obszarze zrównoważonego rozwoju, ponieważ nie są one w pełni ujęte w wycenach dzisiejszych rynków. Inwestorzy stoją przed koniecznością wyprzedzenia konkurencji i podejmowania działań już dziś, ponieważ z czasem możliwości te będą się zmniejszać, zwłaszcza że zmiany w przepisach zmuszają coraz większą liczbę właścicieli aktywów do pełniejszego uwzględniania zrównoważonego rozwoju we wszystkich swoich działaniach.
Chcielibyśmy dojść do etapu, w którym wszyscy zaakceptują, że inwestowanie w sposób zrównoważony jest po prostu dobrą inwestycją.
Zmiany klimatyczne stały się priorytetową kwestią dla zarządu. Wszyscy są świadomi zmian w regulacjach finansowych, zdają sobie sprawę z nastrojów inwestorów i ogólnego nastawienia wśród ludzi dostrzegających fizyczne zmiany klimatu w najbardziej dostatnich i atrakcyjnych miejscach na świecie. Jednak tej rosnącej świadomości wśród interesariuszy zaczynają towarzyszyć wątpliwości wokół różnic pomiędzy pojęciem ESG i zrównoważonym rozwojem, odpornością i ryzykiem.
Wyjaśniliśmy to nazewnictwo by organizacje mogły się zorientować, że niezależnie od nazwy podstawą zarządzania zmianami klimatycznymi jest zarządzanie ryzykiem. A my jesteśmy ekspertami w pomaganiu firmom w zarządzaniu ryzykiem.
Zarządzanie ryzykiem klimatycznym wymaga oceny pełnego spektrum przyszłych opcji, zarówno korzystnych jak i niekorzystnych, które są częścią tego samego kontinuum. Modelowanie ryzyk, stworzenie metryk i dane dobrej jakości to kluczowe składniki sukcesu przy przechodzeniu na zarządzanie zgodnie z zasadą net zero. Ma to swoją nazwę - Climate Quantified (Klimat w liczbach). Daje to podstawy by racjonalnie planować, jak alokować i plasować zasoby, jak obniżać emisję dwutlenku węgla oraz jak zachęcać/zniechęcać pracowników lub dostawców do określonych działań i postaw.
Jedną z najważniejszych wyzwań dotyczących ESG z perspektywy odpowiedzialności dyrektorów i członków zarządu (D&O) jest ustalenie w jaki sposób różne aspekty społeczne mogą przynieść wymierne korzyści lub zwiększyć ryzyko dla firmy. W ten sposób można przekonać organizację do zajęcia się tą kwestią w sposób wykraczający poza zwykłe stwierdzenie, że ESG dobrze jest mieć. Przekonanie liderów, że wdrożenie zasad ESG jest niezbędne wiąże się z umiejętnością przedstawienia argumentów uzasadniających twierdzenie, że "jeśli się tym nie zajmiecie, będzie to dużo kosztować Waszą organizację” bądź "wiąże się to z korzyścią dla Twojej organizacji’. A wyrażenie potencjalnych kosztów lub korzyści w liczbach jest trudnym zadaniem - to obszar, który naprawdę wymaga uwagi.
“Większość obszaru ESG należy do kategorii ryzyk którym ubezpieczyciele już od jakiegoś czasu się uważnie przyglądają. Będą one istnieć nadal, nawet jeśli organizacja będzie unikać nazywania ich obszarem ESG.”
Angus Duncan | Specjalista ds. globalnego ubezpieczenia D&O
Większość obszaru ESG należy do kategorii ryzyk którym ubezpieczyciele już od jakiegoś czasu się uważnie przyglądają. Będą one istnieć nadal, nawet jeśli organizacja nie będzie unikać nazywania ich obszarem ESG. Odpowiedzialność z tytułu zmian klimatycznych wzrasta, a nowe wymogi dotyczące sprawozdawczości mają charakter permanentny. Podobnie, różnorodność w składzie zarządów stała się przedmiotem zainteresowania wszystkich interesariuszy. Obecnie NASDAQ i FCA wprowadziły wymogi dotyczące zapewnienia różnorodności w składzie zarządów, a UE rozważa wprowadzenie takich wymogów.
Realizacja celów ESG nie jest zupełnie pozbawiona ryzyka. Jest to swego rodzaju broń obosieczna. Zarządzanie według zasad ESG może wiązać się z eksponowaniem organizacji i członków zarządu na odpowiedzialność z tytułu podjętych zobowiązań. Dlatego tak ważne jest, aby podejść do tego świadomie. Niedawno głośno było na temat sytuacji prezesów, prezentujących postawy w duchu zrównoważonego rozwoju którzy następnie musieli mierzyć się z ogromnymi problemami z akcjonariuszami, którzy stwierdzili: "tak bardzo skupiasz się na zrównoważonym rozwoju, że zapominasz o rentowności firmy" , co skutkowało koniecznością ich ustąpienia ze stanowiska. Wdrożenie ESG w nieprzemyślany sposób może sprowadzić większe problemy niż brak działań w tym obszarze. Należy więc uważnie rozważyć oczekiwania interesariuszy, biorąc pod uwagę że niekoniecznie muszą okazać się spójne- a następnie bardzo starannie określić cele organizacji oraz zaplanować sposób ich osiągnięcia.
Zarządy muszą podjąć odpowiedzialność za obszar ESG, ponieważ inwestorzy, pracownicy (i potencjalni pracownicy), instytucje regulujące rynek i klienci żądają od firm wprowadzenia zmian. Jedynie zarząd ma kompetencje wystarczające do zaspokojenia potrzeb tak szerokiego spektrum interesariuszy. Zadań tych nie wolno delegować. Konieczne jest osobiste zaangażowanie członków zarządu.
Zasadniczo rolą zarządu jest zagwarantowanie, że działania organizacji są dobre, właściwe i prawidłowe. Dobre wyniki oznaczają spełnienie oczekiwań finansowych. Dobre postępowanie wiąże się z zapewnieniem reprezentacji wszystkim interesariuszom a także ze społeczną pożytecznością organizacji. Właściwe postępowanie oznacza działanie etyczne i moralnie odpowiedzialne. Jeśli zarząd nie będzie w stanie w stanie postępować w ten sposób, zostanie odwołany w drodze głosowania. Takie sytuacje już miały miejsce.
Zarządy mogą jednak podjąć odpowiednie działania by upewnić się, że ich organizacje spełniają standardy ESG. Po pierwsze, należy uznać, że ESG i społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to nie to samo. CSR to sposób na alokację wypracowanego zysku. ESG to sposób osiągania tego zysku. Nie należy rozważać ESG w kategoriach kolejnej inicjatywy. Zamiast tego koncepcję ESG należy włączyć do ogólnej strategii biznesowej. Warto zacząć od małych kroków, myśląc jednocześnie w wielkiej skali. Należy wyznaczyć realistyczne cele w oparciu o dane, a następnie publicznie zadeklarować swoje zobowiązania, aby wzmocnić poczucie odpowiedzialności organizacji za realizację podjętych wyzwań.
Kiedy myślę o obszarze DEI jako elemencie składowym obszaru ESG, przychodzą mi na myśl trzy potencjalne ograniczenia: finansowanie lub inwestowanie, poziom wsparcia ze strony liderów oraz znaczące kompetencje analityczne pozwalające mierzyć postęp - wszystkie aspekty związane z zarządzaniem. Jeśli chodzi o finansowanie, DEI jest obszarem fascynującym, ponieważ każdy odgrywa tu jakąś rolę. Lider DEI może mieć cele, nie mając jednocześnie budżetu. Zamiast tego często ma nadzieję, że lider ds. wynagrodzeń, lider ds. społecznej odpowiedzialności biznesu lub inni partnerzy uwzględnią zadania obszaru DEI w swoim budżecie.
“Aby osiągnąć rzeczywisty postęp, obszar DEI powinien być w całości finansowany i uwzględniony w ramach zarządzania korporacyjnego.”
Rachael McCann | DEI Solutions Leader, Health, Wealth & Career
Drugą kwestią jest uzyskanie wsparcia liderów. Czy liderzy podkreślają ważność wartości DEI poprzez swoje zachowanie i sposób myślenia? Czy dają przykład wspierania kultury opartej na uczciwości i przynależności? Czy w ogóle mają świadomość, że ich postawy mają kluczowe znaczenie dla postępu w zakresie wartości DEI i ESG. A może ich działania stoją w sprzeczności z tymi wartościami?
Trzecią potencjalną barierą jest identyfikacja właściwych danych niezbędnych do mierzenia postępu. Obszar ten jest nie tylko interesujący, ale daje także realne możliwości działania. Mamy do dyspozycji ogromną ilość danych, ale często organizacji brakuje umiejętności ich komunikowania w odpowiednim kontekście. Jaki wpływ miała zmiana "x"? Czy pomogła w wypełnieniu luki w obszarze DEI? Czy przyczyniła się do realizacji celu zawartego w naszej deklaracji ESG?
Aby osiągnąć prawdziwy postęp, firmy muszą finansować i zarządzać wszystkimi aspektami DEI - zarówno pracownikami i liderami, jak i innymi obszarami, dbając o zapewnienie różnorodności dostawców, o szkolenia, wewnętrzne i zewnętrzne kontakty ze społecznością lokalną, by wymienić tylko kilka z nich. Przy prawidłowym zarządzaniu, obszary DEI i ESG przyczyniają się do wzmocnienia idei zrównoważonego rozwoju organizacji, a także wywierają zauważalny wpływ na nastroje i postawy pracowników, ponieważ ludzie chcą pracować dla firm, które w ich opinii postępują właściwie, traktując ludzi sprawiedliwie, godnie i z szacunkiem.
Dobrostan ma swoje odzwierciedlenie w literze S skrótu ESG (Społeczne) i oznacza dbanie o pracowników, zachęcanie i zatrudnianie nowych pracowników oraz dbanie o dobrą kondycję pracowników aby wspomóc ich wydajność i wspierać biznes. Coraz więcej organizacji wiąże swoje działania w zakresie dobrostanu pracowników z ESG.
Definicja dobrostanu ewoluuje od tradycyjnego pojmowania tego pojęcia w kategoriach zdrowia fizycznego do bardziej holistycznego ujęcia które obejmuje dobrostan emocjonalny i społeczny oraz dobrą kondycję finansową. Zaczynamy dostrzegać, że dobrostan dotyczy wielu różnych aspektów doświadczenia zawodowego, w tym pracy i wynagrodzenia, kariery, bezpieczeństwa i DEI. Poszerzenie definicji i promowanie odpowiednich postaw wobec dobrostanu oraz wpisanie dobrego samopoczucia w kulturę organizacji wymaga zaangażowania interesariuszy w zakresie wykraczającym poza zadania działu HR.
Do czasu wybuchu pandemii niewiele było rozmów na temat dobrego samopoczucia na poziomie C-suite (najwyższa kadra zarządcza) nawet z członkami zarządu odpowiedzialnymi za zarządzanie zasobami ludzkimi. Wellbeing był postrzegany głównie jako jedno ze świadczeń pracowniczych (Employee Benefits). W trakcie pandemii dostrzeżono kluczową rolę pracowników w osiąganiu równowagi pomiędzy potrzebami interesariuszy i akcjonariuszy. Stało się również jasne, że dobre samopoczucie pracowników ma decydujące znaczenie dla przetrwania organizacji w obliczu pandemii, zmiany klimatycznej lub nierówności społecznych. Istnieje wiele argumentów za podjęciem takiej rozmowy. Liderzy zrozumieli, że dobre samopoczucie jest kluczowe dla sukcesu organizacji. Dostrzeżenie zależności pomiędzy dobrym samopoczuciem a wieloma aspektami ESG oraz świadomość tego jak przyczynia się do sukcesu udziałowców i pracowników daje ogromne możliwości.
Jeśli chodzi o ESG i zmiany klimatu, żadna organizacja nie powinna postrzegać tych zagadnień w kategoriach pracy w oddzielnych silosach. Finanse, zarządzanie ryzykiem, HR i inne zespoły muszą skupić się wokół wspólnych celów. Może to być trudne, ponieważ często brakuje porozumienia w sprawie wielu podstawowych aspektów ESG. Na przykład, prosząc 10 osób o zdefiniowanie ryzyka fizycznego lub ryzyka transformacji, a nawet pojęcia zmiany klimatu, otrzyma się prawdopodobnie bardzo różne odpowiedzi.
Stwierdzamy również, że organizacje często nie osiągają konsensusu co do tego, dlaczego powinny realizować cele ESG i klimatyczne. Jednak szkolenie pracowników w zakresie ESG i kwestii dotyczących klimatu – informowanie z czym wiążą się te zagadnienia i jak należy je mierzyć - może pomóc interesariuszom organizacji w uzgodnieniu wspólnego podejścia do tematu. Może także pomóc w ustaleniu pragmatycznych celów, które są spójne nie tylko z ich ambicjami, ale także możliwościami.
Interesujące jest to, jak różnie klienci podchodzą do kwestii ESG. Niektórzy skupiają się tylko na jednym aspekcie, podczas gdy inni prezentują kompleksowe podejście pod hasłem zrównoważonego rozwoju lub ESG. Stopień zaawansowania ich podróży w kierunku ESG jest również bardzo zróżnicowany - niektórzy dopiero zaczynają, a inni są liderami w branży.
Choć ESG nigdy nie oznacza tego samego dla każdej organizacji, dostrzegam pewne wspólne obszary. Większość z organizacji przeprowadza pewnego rodzaju analizę luk. Próbują dowiedzieć się, gdzie są ich mocne i słabe strony w ramach ESG. Wnioski z tej analizy są konwertowane w pewną wersję lub część planu zrównoważonego rozwoju lub służą do odświeżenia istniejących planów. Wreszcie, starają się uspójnić priorytety zarządu, zespołu zarządzającego i liderów, którzy odpowiadają za ESG/zrównoważony rozwój/klimat w swoich organizacjach.
Klienci przyjmują ESG i związane z nim wyzwania, a także wykorzystują energię i uwagę wokół obszaru ESG do zarządzania ryzykiem i identyfikacji nowych możliwości biznesowych. Uwzględniając ryzyko biznesowe, cenią sobie możliwość ochrony i wzmocnienia swojej reputacji poprzez działania ESG. Żaden z moich klientów nie uważa, że ESG odejdzie do lamusa.
