Wiele organizacji łączy wejście w nowy rok kalendarzowy z wprowadzeniem zmian w dotychczasowych praktykach, związanych z zarządzaniem efektywnością i wynikami pracy oraz w sposobie ich powiązania z wynagradzaniem.
Uzasadnieniem dla takich działań jest między innymi potrzeba przygotowania decyzji o podwyżkach płac zasadniczych w warunkach wysokiej inflacji, które z uwagi na wysokość powinny być powiązane z osiąganymi przez pracowników wynikami. Programy określane w języku angielskim jako „performance management – PM” są również ważnym elementem programów wspierających rozwój zawodowy.
Zgodnie z wynikami międzynarodowego badania, przeprowadzonego przez WTW w 4 kwartale 2022 roku z udziałem 847 firm („2022 Performance Reset Survey”), tylko co czwarty globalny i europejski pracodawca przyznał, że potrafi efektywnie zarządzać i nagradzać za wyniki pracy. Niskie oceny skuteczności programów performance management i brak dobrego przygotowania menedżerów do pracy w ramach tych programów nie są przy tym zaskakujące, ponieważ utrzymują się od wielu lat.
Tylko połowa uczestników (53%) omawianego badania WTW zgodziła się ze stwierdzeniem, że menedżerowie w ich organizacjach trafnie oceniają wyniki pracy swoich bezpośrednich podwładnych. Jeszcze mniej respondentów (40%) uważa, że ich kierownicy są skuteczni w różnicowaniu wyników pracy swoich ludzi. Co więcej tylko 1 na 3 organizacje (30%) wskazuje, że ich pracownicy podzielają przekonanie, że ich wyniki są oceniane sprawiedliwie.
Co ciekawe pomimo szybkiego wzrostu liczby modeli pracy zdalnej i hybrydowej, tylko 13% pracodawców potwierdziło, że zmieniło swoje podejście do zarządzania efektywnością pracy, aby dostosować się do nowych form organizacji pracy, w tym przede wszystkim pracy zdalnej.
Obok diagnozy złej aktualnej sytuacji w zakresie PM, badanie wykazało również, jakie nowe rozwiązania europejscy pracodawcy już wprowadzili lub planują wprowadzić w najbliższym okresie.
Ewolucja programów zarządzania wynikami pracy zwiększa rolę menedżera w ramach procesu, nadaje zwykle im większą autonomię w zakresie formułowania i oceny realizacji celów, częściej uwzględnia w procesie ewaluacji informacje zwrotne ze strony innych osób, a nawet w wprowadza pewne elementy uznaniowości, w kontrze do bezdusznych formuł i wzorów.
W odniesieniu do decyzji płacowych ocena wyników pracy najczęściej jest wykorzystywana w badanych organizacjach do wspierania procesu podwyżek płacy zasadniczej (745) i premii (71%), rzadziej (515) w kształtowaniu programów wynagrodzeń długoterminowych.
Algorytmy wspierające decyzje podwyżkowe są bardziej złożone niż w przeszłości, ponieważ obok tradycyjnie uwzględnianych obok wyników oceny, informacji o konkurencyjności rynkowej aktualnej płacy, bardzo często uwzględniane jest także znaczenie (krytyczność) stanowiska dla organizacji. Inne często wykorzystywane kryteria decyzyjne to uwzględnienie wewnętrznej spójności płac, w tym wyrównywanie luki płacowej pomiędzy wynagrodzeniami dla pań i panów i rozpowszechniające się szybko na rynku podejście do wynagradzania za umiejętności kluczowe z perspektywy organizacji (2/3 badanych firm) – zobacz tabelę poniżej.
Źródło: 2022 Performance Reset Survey
Raport WTW 2022 „Performance Reset Survey” przynosi dowody, iż firmy posiadające efektywne programy zarządzania wynikami pracy powiązane z decyzjami płacowymi, półtora raza częściej odnotowują wyniki finansowe lepsze niż konkurencja i również wyższą indywidualną efektywność pracowników. Inwestycja w modyfikację tych programów niesie zatem dla pracodawców obietnicę dodatniego z niej zwrotu.
