Analiza WTW na podstawie badań rynkowych trendów i praktyk
W roku 2021 rozpoczął się wielomiesięczny okres rosnącej inflacji, głównie jako konsekwencja pandemii COVID-19. W roku 2022 dodatkowy impuls inflacyjny wywołała wojna na Wschodzie.
Wśród pracodawców gwałtowny wzrost inflacji spowodował początkowo dezorientację. Pojawiły się pytania o to, w jaki sposób należy podejść do planowania podwyżek wynagrodzeń. Dotychczasowa, wieloletnia praktyka podwyżkowa na większości rynków opierała się na planowaniu wzrostów budżetów na wynagrodzenia rok do roku, w oparciu o formułę: wysokość inflacji plus 2-3% na podwyżki o charakterze merytorycznym, związane z rozwojem kompetencji pracowników w ich obecnej roli.
Firmy miały ograniczone możliwości przeniesienia tych kosztów na klientów. W rezultacie, notowane wskaźniki wzrostu budżetów na wynagrodzenia, podobnie zresztą jak wzrost średniej płacy krajowej, „przestały nadążać za inflacją”.
Dodatkowym wyzwaniem była potrzeba wyjaśnienia pracownikom, że w okresie wyjątkowo wysokiej inflacji, podwyżki nie mogą utrzymać takiej samej dynamiki, jak wzrost cen.
Organizacje, w których pozycja związków zawodowych była silna, pod ich naciskiem poddawały się presjom płacowym i gwarantowały w porozumieniach płacowych bardzo wysokie podwyżki, co tylko zwiększało ich koszty stałe.
Przy negocjacjach z partnerami związkowymi często gwarantowano podwyżki wszystkim pracownikom według jednego wskaźnika lub kwoty.
Niektóre firmy wprowadziły dodatki inflacyjne, wypłacane jednorazowo albo przez wiele miesięcy, co pomagało w ograniczeniu rotacji obecnego personelu, ale nie przekładało się pozytywnie na produktywność.
Pewną odmianą takiego podejścia było ustawianie tzw. kotwic, czyli gwarantowanych poziomów wynagrodzeń lub podwyżek dla określonych grup pracowników. Pozwalało ono lepiej zarządzać oczekiwaniami pracowników i ograniczać nierówności płacowe w organizacji. Stanowiło także przygotowanie do konieczności zwiększenia transparentności płac, którą zakłada dyrektywa UE z czerwca 2023 roku.
W firmach, w których było to możliwe, praktykowana jest "segmentacja" wynagrodzeń, co oznaczał przyznawanie dodatkowych środków na podwyżki lub dodatki jedynie dla wybranych grup pracowników lub stanowisk kluczowych dla organizacji. Taka selektywna strategia wynagrodzeń opiera się na kluczowych umiejętnościach lub osiągnięciach pracownika, które przynoszą znaczący wkład w sukces organizacji.
Co ciekawe, w latach 2022 i 2023 niektóre firmy zdecydowały się na dodatkowe przeglądy wynagrodzeń w drugiej połowie roku, co stanowiło uzupełnienie głównego przeglądu płac przeważnie przeprowadzanego między styczniem a kwietniem. Były to działania przyjęte tylko na dany rok a nie jako stały element procesu kształtowania wynagrodzeń. To świadczyło również o nadziei na szybką stabilizację sytuacji i wiarę w osłabienie presji płacowych, w miarę spadku inflacji.
Od roku 2021 zauważono znaczne rozpowszechnienie programów jednorazowych nagród za wyniki, popularnie nazywanych "bonusami spotowymi (akcyjnymi)". Te programy umożliwiają szybsze wypłacenie nagród pracownikom, bez konieczności oczekiwania przez wiele miesięcy na przyznanie rocznych premii. Rozwiązania takie są niezwykle efektywne z perspektywy pracowników, którzy otrzymują uznanie niemal natychmiast po osiągnięciu sukcesu, i to również w wymiarze finansowym. Dodatkowym atutem premii spotowych jest brak obciążenia kosztów stałych firmy tego rodzaju nagrodami.
W czasach wysokiej inflacji, wiele organizacji zastosowało strategie płacowe, które skupiły się na optymalizacji całkowitego pakietu wynagrodzeń. W sytuacji, gdy brakowało środków na podwyżki płacy zasadniczej, niektóre przedsiębiorstwa zdecydowały się przenieść część funduszy premiowych na sfinansowanie jej wzrostu. Choć takie przesunięcie środków nie zwiększa wartości płacy całkowitej, to jednak zwiększa stabilność dochodów pracowników. Gwarantowana płaca podstawowa stanowi fundament, który wpływa na decyzje pracowników dotyczące pozostania w firmie lub odejściu z niej z powodów wynagrodzeniowych.
Niektóre organizacje, o ile miały na to zabezpieczone budżety, przeprojektowały swoje systemy premiowe, aby zwiększyć szanse pracowników na otrzymanie bonusa i w efekcie maksymalizować ich całkowite wynagrodzenie z różnych tytułów.
W celu oszczędności wiele firm zaczęło również eliminować mało cenione przez pracowników świadczenia, zwłaszcza te, które nie miały charakteru pieniężnego. Jednak, z uwagi na dwucyfrowy wzrost kosztów, oszczędności te rzadko mogły być przekształcone w dodatkowe wzrosty płacy zasadniczej.
Następną drogą do uzyskania oszczędności na sfinansowanie podwyżek okazała się zmiana typu umów zapewniająca większą efektywność uzyskania płacy netto (kontrakty B2B, rozszerzenie zakresu stosowania podwyższonych kosztów uzyskania przychodu), które jednak posiadają różnorodne ryzyka i ograniczenia w zastosowaniu.
Najbardziej radykalnym podejściem było ostatecznie redukowanie etatów, co umożliwiało przekierowanie oszczędzonych środków na podwyżki dla pracowników pozostających w organizacji.
Organizacje prowadziły także akcje informacyjne skierowane do pracowników, mające na celu zwiększenie ich świadomości i zrozumienia wartości całkowitego wynagrodzenia, w tym składników płacowych i pozapłacowych. Starano się również dostarczyć dodatkowe korzyści niematerialne, takie jak większa elastyczność w wykonywaniu pracy czy dodatkowe dni wolne.
W ramach działań wychodzących poza politykę wynagrodzeń należy wskazać np. reskilling czyli reorientację zawodową aktualnych pracowników firmy. Organizacje radzą sobie w ten sposób z zabezpieczeniem potrzebnych kompetencji nie sięgając po nowych, zbyt drogich kandydatów, czy z drugiej strony – zmieniając obecny model zatrudnienia poprzez szersze sięganie do zasobów innych niż etatowi pracownicy a także automatyzując podatne na taką transformację procesy.
Organizacje podjęły także działania poza obszarem polityki wynagrodzeń, takie jak reskilling czyli przekwalifikowanie obecnych pracowników. W ten sposób starają się zabezpieczyć potrzebne kompetencje, unikając kosztów związanych z nowym zatrudnieniem. W niektórych przypadkach zmieniają też model zatrudnienia, korzystając z bardziej elastycznych jego form i automatyzując procesy podatne na taką transformację.
Dla firm z wieloma nisko opłacanymi stanowiskami, wzrost krajowej płacy minimalnej staje się wyzwaniem. Skutkuje to koniecznością przeznaczania znacznej części budżetu na podwyżki dla grupy pracowników opłacanych bardzo nisko, a także stopniowym zacieraniem się różnic płacowych między stanowiskami o niższym i wyższym wynagrodzeniu.
Opisane w tym materiale trendy zostały zaobserwowane przez WTW na podstawie regularnych badań rynkowych trendów i praktyk, które przeprowadzamy cztery razy w roku.
| Działanie | Wdrożono w 2023 | Planowane na 2023 |
|---|---|---|
| Dodatkowe podwyżki wynagrodzenia zasadniczego dla pracowników zagrożonych odejściem i/lub pracowników o wysokich umiejętnościach. | 63% | 63% |
| Aktualizacja taryfikatorów wynagrodzeń (min., śr., maks.) w celu uwzględnienia oczekiwań pracowników/kandydatów. | 57% | 62% |
| Większa elastyczność w sposobie wykonywania pracy | 55% | 46% |
| Lepsza komunikacja na temat całkowitego pakietu wynagrodzeń oferowanego przez organizację. | 44% | 54% |
| Zwiększenie zakresu działań rozwojowych uznawanych za narzędzie retencji pracowników | 41% | 44% |
| Jednorazowe premie (premie spotowe) dedykowane zmiejszeniu odejść pracowników/presji płacowych | 29% | 24% |
| Dodatkowe godziny/dni wolne (np. do użytku osobistego, wolontariat) | 23% | 25% |
| One-time benefits or other non-cash rewards dedicated to reducing employee resignations/pay pressures | 20% | 16% |
| Wprowadzenie mechanizmu indeksacji stawek zasadniczych powiązanych z poziomem inflacji o określony procent (indeksacja procentowa). | 15% | 17% |
| Dodatki "inflacyjne" do wynagrodzenia podstawowego - jednorazowe lub wypłacane przez kilka miesięcy | 15% | 9% |
| Wprowadzenie mechanizmu indeksacji stawek zasadniczych powiązanych z inflacją poprzez jednolity wzrost stawki dla różnych stanowisk (indeksacja kwotowa) | 7% | 7% |
We wrześniu 2023 zespół Praca i Wynagrodzenia WTW przeprowadza kolejne – jesienne pulsowe badanie trendów na polskim rynku w obszarze wynagrodzeń i świadczeń.
Zapraszamy Państwa do udziału w naszym badaniu. Jego wyniki są bezpłatnie udostępniane uczestnikom. W tej edycji, skupimy się na zagadnieniach takich jak wpływ szybko rosnącej płacy minimalnej na politykę wynagrodzeń oraz strategie organizacji w zarządzaniu "płacowymi komunami". Oczywiście, jak zawsze, potwierdzimy również przyjęte przez firmy założenia wzrostu budżetów na wynagrodzenia na kolejny rok kalendarzowy.
