WARSZAWA, 1 czerwca 2020 r: W badaniu Willis Towers Watson wzięło udział około 1000 firm, w tym 95 firm działających w Polsce. 3/4 polskich uczestników badania to oddziały firm międzynarodowych. Firmy te reprezentują różne sektory. Badanie dotyczyło reakcji pracodawców na kryzys Covid-19 w obszarach związanych z ludźmi, sposobem wykonywania pracy i podejścia do wynagrodzeń.
Zgodnie z wypracowanym przez WTW modelem (3 etapy działań związanych z kryzysem), założyć można, iż na przejście organizacji przez okres pandemii, składają się trzy główne etapy:
Pierwszy z nich – reakcja na wystąpienie sytuacji kryzysowej - większość firm ma już za sobą. Drugi etap – to stopniowe przywracanie stabilizacji - szerszych operacji w oparciu o nowo przyjęte założenia, a trzeci to adaptacja i dalszy rozwój organizacji w okresie ustępowania pandemii. Dominuje przy tym pogląd, iż nie będzie to powrót do tej rzeczywistości, jaką znaliśmy sprzed kryzysu, częściej przyjęcie nowych modeli biznesowych i operacyjnych, nowych sposobów wykonywania pracy i ewolucja systemów motywacyjnych.
Przyjęło się mówić, iż obecną sytuację liderzy powinni przyjąć jako decydujące wyzwanie przywódcze — aby zapewnić utrzymanie działania organizacji na rzecz wszystkich interesariuszy, pozostać w zgodzie z wyznawanymi wartościami, zasadami i kulturą organizacyjną oraz wdrażając nowe sposoby działania.
Na przełomie marca i kwietnia 2020 byliśmy świadkami niezwykle sprawnego i błyskawicznie dokonanego przestawienia trybu działania większości firm na nowe tory. Według omawianego badania WTW, w większości organizacji ponad 75% pracowników biurowych przeszło na tryb pracy z domu, co wcześniej miało miejsce tylko w odniesieniu do 10% pracowników.
Nieuchronny był związany z tym spadek efektywności pracy, odnotowany przez przeszło 63% respondentów. Tylko 25% badanych w Polsce firm zadeklarowało wzrost produktywności zespołów, po przejściu na tryb pracy z domu. W szczególności płynność operacji zachowały firmy opierające się na rozwiązaniach digital, e-commerce i tym podobne. Niespełna 80% firm potwierdziło, iż podjęto dodatkowe specjalne działania dedykowane wzmocnieniu komunikacji wewnętrznej i współpracy w ramach zespołów. W szczególności pozytywnie oceniono wykorzystanie mediów społecznościowych w tych działaniach. Do najpopularniejszych należały i należą nadal: masowe mailingi, specjalne strony w intranecie gromadzące informacje ważne dla pracowników w trakcie kryzysu, ogólne spotkania on-line wszystkich pracowników z zarządzającymi.
Uwaga organizacji była też skupiona na zapewnieniu pracownikom dobrostanu, poprzez zapewnienie potrzebnych środków ochronnych (80%), dodatkowe programy wsparcia, konsultacje i szkolenia w zakresie nowych ujawnionych potrzeb pracowników (prawie 60% badanych).
Z drugiej strony znacznie mniej firm podjęło dodatkowe działania dedykowane uwzględnieniu opinii pracowników w podejmowanych decyzjach. Mniej niż 20% badanych firm zorganizowało dodatkowe badania/survey’e pracownicze, lub wirtualne grupy fokusowe, a dwukrotnie więcej – planuje przeprowadzenie takich działań.
Ostatnie badania WTW wykazały, iż inicjatywy nakierowane na pozyskiwanie „głosu pracownika”, cechują organizacje, które zapewniają najwyżej oceniane „doświadczenia pracownika (EX) i przekładające się na ponadprzeciętne wyniki – również stricte finansowe. Mogę otwarcie komunikować mój punkt widzenia i wnosić wkład w rozwiązywanie wyzwań biznesowych, deklarują pracownicy w tych organizacjach.
Na przełomie marca i kwietnia większość badanych firm niezwłocznie dokonała zmian w obszarze wynagrodzeń i ludzi, głównie dedykowanych ograniczeniu kosztów personalnych: zamrożenie rekrutacji (54%), zamrożenie lub redukcja płac (26%) a prawie drugie tyle rozważało podjęcie takich działań.
Należy przy tym zauważyć, iż ogólnie firmy starały się chronić kapitał intelektualny i bazę pracowniczą. Zaledwie 11% firm zastosowało już zwolnienia, z trzykrotnie większą grupą respondentów rozważających takie działania, przy utrzymującej się w dłuższym terminie istotnej utracie przychodów.
Wydaje się, iż duża część organizacji stara się uzyskać tak pożądaną równowagę pomiędzy „dobrostanem” organizacji a „dobrostanem” jej pracowników podejmując decyzje ograniczające koszty. Niemniej, około 1/3 badanych firm deklarowało również rozważanie znacznych zwolnień – głównie w grupie stanowisk produkcyjnych i administracyjnych. Przykłady decyzji ogłaszanych przez pracodawców w maju, wskazują iż te deklaracje są obecnie konsekwentnie wdrażane w życie.
Kryzys okazał się dobrym katalizatorem do podjęcia zdecydowanych decyzji na przykład w organizacjach, które już wcześniej miały zidentyfikowane nadmierne zatrudnienie w różnych obszarach.
Szereg organizacji przyjęło lub rozważa strategię próby utrzymania wszystkich ludzi, ale przy proporcjonalnej redukcji części wynagrodzeń (zwykle tez wymiaru czasu pracy) (37% badanych firm).
Takie podejścia o charakterze solidarnościowym były typowo przyjmowane ze zrozumieniem przez pracowników i partnerów społecznych, w szczególności jeśli towarzyszyła im równoległa redukcja wynagrodzeń Zarządów (ale tu tylko 19% firm zdecydowało o obniżeniu płacy zarządzających). Decyzje w tym zakresie przyjmowano zwykle na okres sześciu miesięcy, z nadzieją, iż podejmowane „odmrażanie gospodarki” wpłynie pozytywie na kondycję firm.
Zmiana warunków do prowadzenia biznesu musiała wpłynąć na rewizję celów na rok 2020, czasem również na kolejne lata. Cele te często związane były z programami premiowymi i/lub wynagrodzeniami długoterminowymi (LTI). Z badania WTW wynika, iż w kwietniu 2020 przeszło 2/3 firm wprowadziło lub rozważa zmianę formalnych celów, chociaż część z nich nie miała jeszcze wystarczająco klarownego obrazu nowej sytuacji i podstaw do zrewidowania celów.
WTW zwraca uwagę, iż około 1/3 badanych firm planuje pozostawieni obecnych poziomów celów czy zadań premiowych, ale jednocześnie deklaruje zastosowanie uznaniowości przy ocenie stopnia ich realizacji.
Rozwiązanie takie sprzyja elastyczności podejścia od nagradzania i uwzględnienia sytuacji, które na dziś nie są dla nas w wielu przypadkach przewidywalne. Z drugiej jednak strony nadmierna uznaniowość może zaburzać poczucie obiektywnej oceny i ustalenia nagrody w sposób uznany za fair.
Dostrzeżono, iż niektóre firmy błyskawicznie zmodyfikowały swoje systemy wynagrodzeń, oferując np. różnego rodzaju dodatki, diety czy bonusy, dla pracowników liniowych, utrzymujących bieżące operacje w warunkach podwyższonego wysiłku czy ryzyka.
“Świat jaki znamy uległ zmianie. Jesteśmy świadkami spektakularnego kryzysu: zdrowotnego, ekonomicznego, humanitarnego, o konsekwencjach obliczanych na lata czy dekady”
Krzysztof Gugała
Dyrektor Działu Talenty & Wynagrodzenia w Willis Towers Watson
Krzysztof Gugała Dyrektora Działu Talenty & Wynagrodzenia w Willis Towers Watson komentuje: „Świat jaki znamy uległ zmianie. Jesteśmy świadkami spektakularnego kryzysu: zdrowotnego, ekonomicznego, humanitarnego, o konsekwencjach obliczanych na lata czy dekady.
Obserwacje dotyczące pierwszej fazy zarzadzania kryzysem – reakcji na jego pojawienie się mogą być budujące dla wielu firm. Wskazują bowiem, iż liderzy nie dali się ponieść panice i skupili się na bezpieczeństwie, dobrostanie i utrzymaniu w organizacji ludzi, którzy są niezbędni do utrzymania firm w działaniu i wprowadzenia jej na nowe tory w niedługiej przyszłości.”
Krzysztof Gugała dodaje: „Konieczne teraz ograniczenia kosztów, w tym personalnych mają nie podciąć możliwości odzyskania przez firmy pełnego biznesu. Wydaje się, iż przejście do drugiej fazy zarzadzania kryzysem wiązać się będzie z jeszcze większymi wyzwaniami przywódczymi dla liderów. Możemy oczekiwać, iż firmy będą się skupiać na minimalizacji powszechnie deklarowanego przez pracowników stresu i poczucia niepewności. Najlepszym rozwiązaniem jest w tej sytuacji silne przywództwo.”
Z badań zaangażowania pracowników prowadzonych przez WTW wynika, iż firmy z liderami klarownie prezentującymi obecnie strategię przejścia swych firm przez kryzys i utrzymania biznesu, notują dwukrotnie niższy poziom obaw pracowników o przyszłość finansową. Sprawne zarządzane, zintegrowane zespoły, nawet działające w rozproszeniu - raportują również 3,5 krotnie niższy poziom dystrakcji – czynników odciągających uwagę pracowników od wykonywanych zadań.
