À medida que muitos centros empresariais em todo o mundo tentam retomar ao ritmo mais próximo ao que era antes da pandemia, os líderes estão buscando o equilíbrio entre trabalho presencial e remoto, e como podem incentivar os seus times para a volta ao escritório. Uma pesquisa recente da WTW mostra que os líderes esperam que mais da metade de seus empregados (55%) trabalhe de forma totalmente remota ou híbrida em três anos, em comparação com 15% antes da pandemia.
Confira seis ações que os líderes vêm adotando:
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A pesquisa da WTW indica que, embora as pessoas tenham descoberto os benefícios do trabalho remoto durante a pandemia, elas também aprenderam suas desvantagens, incluindo o isolamento, a sensação de desconexão, a indefinição de limites, trabalhar mais horas e o possível impacto negativo no desenvolvimento da carreira. Por exemplo, 57% dos trabalhadores da geração Z relataram que se sentem mais desconectados de suas equipes quando trabalham remotamente do que quando trabalham presencialmente.
Bons líderes aprenderam que dar às pessoas um motivo para comparecer (em vez de forçá-las) cria um ambiente mais produtivo e colaborativo. Exemplos de motivos convincentes incluem a interação com colegas, a colaboração enérgica e focada (em oposição a reuniões superficiais), o trabalho que se conecta com o propósito e a oportunidade de aprender, crescer e contribuir. Os líderes que focam a experiência nos empregados e não em si mesmos aumentam a presença, a participação, o engajamento e a produtividade.
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A pesquisa também mostra que a flexibilidade, a economia de custos e o melhor gerenciamento do tempo são os principais motivos pelos quais os empregados preferem o trabalho remoto. Dessa forma, os líderes avaliam diferentes acordos de trabalho, tecnologias e processos, gerando flexibilidade sempre que possível. Por exemplo, eles podem exigir que os empregados estejam no escritório três dias por semana, mas permitem que os eles escolham esses dias. Ou podem escolher dois dias específicos para as equipes trabalharem presencialmente a cada semana e oferecer flexibilidade nos outros dias.
Os líderes também oferecem horários de trabalho flexíveis quando possível, permitindo que os empregados se desloquem para o trabalho fora dos horários de pico para reduzir tempo e custos ou para permitir que cuidem de suas famílias ou de outras responsabilidades.
Um levantamento da empresa Kastle mostrou grandes diferenças na ocupação de edifícios nos EUA entre os dias de pico e os dias fora de pico a cada semana, e os dias com mais movimento variam de acordo com a semana, às vezes na terça-feira e na quarta-feira. A ocupação de escritórios também varia consideravelmente de acordo com a região geográfica. Por exemplo, os dados de um outra pesquisa, da JLL, mostram taxas de ocupação muito mais altas na Europa do que nos EUA, e a estudo da Colliers mostra que a ocupação é mais alta na Ásia (80%), seguida pela Europa (65%) e pelos EUA (50%). Essas diferenças são atribuídas a fatores relacionados à cultura, infraestrutura, transporte e padrões de deslocamento.
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A pesquisa da WTW mostra que, mesmo durante o auge da pandemia, aproximadamente 35% dos trabalhadores em todo o mundo permaneceram em seus locais de trabalho. Frequentemente, esses eram empregados da linha de frente que trabalhavam em hospitais, fábricas, centros de distribuição, mercados, farmácias, laboratórios, serviços públicos e outras instituições que literalmente mantinham a sociedade em funcionamento. Esses profissionais se incomodam com o termo "voltar ao trabalho", pois eles nunca saíram de lá. Muitos se pronunciam sobre esse quesito em negociações sindicais e discussões sobre retenção.
Os líderes passaram algum tempo em fábricas, call centers, centros de distribuição, hotéis, lojas e hospitais para se conectarem com esses os empregados, a fim de entenderem melhor como o trabalho é feito e demonstrarem apreço pelo impacto das suas funções. Eles também buscam oportunidades para oferecer flexibilidade a essas pessoas, seja por meio de horários de turnos flexíveis, mudanças no ambiente de trabalho ou programas aprimorados de bem-estar.
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De acordo com uma pesquisa recente da WTW, as empresas que estão preparadas para mudar as condições de trabalho têm maior probabilidade de realizar atividades de escuta dos empregados (por exemplo, pesquisas, grupos de foco e interação direta) para identificar mudanças nas preferências ou medir o impacto das transformações nas condições de trabalho. Os líderes dessas organizações reimaginam a experiência do empregado para promover uma nova cultura de trabalho, e se conectam com esses profissionais ao vivo e virtualmente, acompanhando as mudanças nos pontos de vista e nas preferências.
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A mesma pesquisa mostra que 85% das organizações reformularam ou estão planejando revisar os programas de remuneração (pagamento, benefícios, bem-estar, carreiras), incluindo desenvolvimento de carreira (87%), remuneração (83%), benefícios e bem-estar (83%) e planos de saúde, para assim dar suporte à combinação variável de trabalhadores locais, híbridos e remotos (71%). Ao mesmo tempo, 62% já eliminaram ou planejam cortar programas de remuneração e benefícios que são menos relevantes no mundo de hoje.
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Os gerentes de primeira linha (supervisores de funções operacionais) são fundamentais para engajar os empregados, e o novo ambiente também é desafiador para eles. Precisam de ajuda para desenvolver as habilidades e estratégias para criarem oportunidades de carreira significativas e ambientes de trabalho estimulantes. Esses gerentes precisam de recursos para apoiar as propostas inovadoras de valor da empresa, independentemente de onde e quando os empregados estejam trabalhando.
Líderes entendem que poucas empresas podem fazer tudo e gerenciam as inevitáveis concessões. Por exemplo, se uma organização oferece acordos de trabalho menos flexíveis, ela pode criar compensações, como ambientes de trabalho, benefícios e salários mais atraentes.
Os líderes eficazes mantêm o foco nas necessidades dos empregados e de suas organizações, encontrando um equilíbrio para apoiar o bem-estar das equipes e as prioridades da empresa.
Uma versão deste artigo foi publicada originalmente na Forbes em 29 de setembro de 2023.
