本報告對於董事會與C字輩高階主管（c-suite executives）具有策略性的參考價值。本調查針對全球超過450個大型企業，涵蓋製造與科技（分別為12%）、零售與建築業╱房地產（分別為10%）、金融業（9%）。三分之一公司位於北美，三分之一在亞洲，另外三分之一在歐洲。以下為本報告的重點摘要：
在十大資安能力自評項目中，受訪企業認為優於平均的前三大能力為：評估與量化風險（23%）、資安技術與治理之整合（21%）、評估資安風險文化（19%）；反之，受訪企業自認最缺乏的三大能力為：從資安事件中學到教訓（13%）、填補資安人才短缺（14%），以及培養職場的資安能力（15%）。
針對以上不足的能力，資安人才荒為當今產官學正視的議題，在此不多贅述。但後兩者可能和我們的文化與慣性有關，在此延伸該報告呼應的重大問題。
為何從資安事件中學到教訓如此困難？
首先，是面對資安風險的心態。我們通常聽到客戶「不會在我家」的反應，例如：有這個（駭客）風險，但機率不大？我們公司門禁森嚴，還要作資安？甚至有客戶直接了當的說，要不要先（駭客）攻擊我們的系統，等到系統癱瘓之後再向老闆爭取經費？
這種心態將阻絕學習他人經驗。資安風險已成為產業「新常態」（New Normal）。過去被視為罕見的極端意外，可能隨時發生在你我的身旁。然而，資安事件涉及企業股價與品牌形象，涉及敏感、尷尬或困惑的機密，外界很難從新聞報導中獲得真正的學習。
加上在我們的職場中，內部事件大多以「大事化小、小事化無」收場。我們甚至聽到客戶希望資安事件由廠商「免費」處理，以避免費用申請後被資訊長知情。所以，高階主管被蒙在鼓裡也就不足為奇。其實，國外重大事件引發負面的連鎖效應，導致股票停止交易、長達半年以上復原、海外分店關門大吉，甚至總經理下台。這些都不是我們樂見的，所以要適時讓主管瞭解公司資安現況與體質。
從本報告的資安政策項目中，受訪者採用優先三大政策為：持續性資安認知訓練（44%）、確認資訊科技╱資訊安全人才短缺（44%）、企業營運持續計畫（BCP）（40%）；受訪者採用最後三項政策為：行為獎勵（30%）、資安事件後變革管理（32%）與資安事件後職能規劃（37%）。尤其是後三者為人力資源部門常用的管理政策。在實務上，本報告鼓勵資訊與人力資源部門攜手合作，以彌補現有資安政策推動上的不足。
此外，風險管理思維（如BCP）必須融入公司資安政策一部分。以我們客戶為例，資訊人員很清楚，在成本的考量之下，全公司老舊系統（Legacy）很難全面更換。他們開始研究資安保險，作為風險移轉的主要工具。不只從技術導入，國際保險實務更是從資安政策、風險評估到營運中斷，以便整體瞭解企業的資安風險。
本報告結論可能超過現有資訊人或主管的思維框架。在國內的企業環境中，資安普遍被視為資訊部門的事。2014年Gartner報告探討資安典範移轉的重要性，甚至大膽提出「預防無用論」。從過去掃毒到現在「防駭」，資安的焦點從防堵預防到動態整合。在過去「資安1.0」時代，資安人以IT防禦為主；然而，在當今「資安2.0」時代，資安人須跟上國際韌性管理的腳步，尤其是風險管理思維為其主流。面對新型態駭客攻擊的挑戰，業界需從人才、財務與技術領域跨界整合，提升自身體質。
