從駭客入侵到傳染病，每日應變與復原任務瞬息萬變，屬於移動的目標（moving targets）。不似專案管理預定的範疇、成本或時間，災後應變與復原面對未知、複雜與多變的動態環境。從這次災害的啟示，我們可以歸納出三點原則：透明、創新與能力。
隱瞞為面對巨災的大忌。在人性上，害怕揭露與自己或組織不利的消息。以新冠病毒為例，隱匿者的事後追蹤、檢測、隔離反而投入更多的社會成本。為了提供社會大眾正確的訊息，我國疫情指揮中心每日召開記者會，並在各大電視台更新衛教公益片。政府主動溝通的措施，離世界衛生組織（WHO）將新型冠狀病毒列為國際公共衛生緊急事件，整整提早一周的時間。
知名鋁業Norsk Hydro面對全球3萬5千台電腦、40個據點遭受病毒攻擊而全面中斷，第一時間採取開誠佈公政策。除了定期的記者會，業者主動製作應變與復原進度的影片，並開放媒體採訪第一線復原人員。該企業透明開放的態度獲得聯合國資安官的肯定，成功的將危機化解為轉機。
在缺乏因應巨災的經驗值，經營團隊很難避開決策陷阱，採取被動保守的態度。鄰近亞洲國家並未在第一時間主動出擊，任由感染者交叉感染擴大疫情。尤其是病毒傳播者不見得有發燒症狀，而部分痊癒者也會復發。這些都增加追蹤感染者的困難度。在面對口罩缺貨、大規模感染的壓力，口罩實名制、熱影像技術或「免下車」檢測等創新作法紛紛出籠。
Norsk Hydro如何傳遞面對危機的正向能量？面對生產中斷的壓力，他們強調以創新因應所有的困境。資訊人的夢靨就是全球網路中斷、缺乏備援資料，而各國在地的作法不一。丹麥分公司採購新電腦，緊急開發工廠現場管理系統。德國發現他們的「企業營運持續計畫」（BCP），紙本檔案內含一萬六千個零件資料，作為建立備援資料庫的基礎。從人工代替電腦作業，Norsk Hydro員工不斷嘗試各種替代方案（workarounds），這就是面對巨災所需的創新能力。
在降低成本的壓力下，風險管理往往成為組織平日管理上的犧牲品。一旦面臨巨災，各國政府每天都在和時間賽跑。以新冠肺炎為例，有些國家或區域預估四到八成居民將遭受感染，暴露當地醫療資源不足的困窘。為了爭取災後佈署的時間，各國政府史無前例的積極投入資源，防止醫療資源的崩潰。透過醫院的超前佈署，從解決資源窘境（負壓隔離病床數量）與標準作業流程（分艙分流計畫）著手，補足第一線醫護人員的能力與資源。
面對迅速爆發的電腦病毒，企業很難有「超前佈署」的時間。為了因應突如其來的巨災挑戰，經營者須將電腦病毒視為商場競爭的敵人，將風險管理能力納入員工職能一環。Norsk Hydro平日即具備營運持續計畫 (BCP) 能力，並在災後一季迅速獲得資安保險理賠。根據2019年上半年財務資料，Norsk Hydro損失約七千五百萬美金，資安保險補償比例約佔兩成七。最後的保險補償將以最終統計的損失數字而定。因應未來缺乏特效藥的災害，宜屏除「三零紀錄」（零社區感染率、零移出率、零死亡率）的迷思，以最壞打算的情境積極佈署風險移轉的資源。
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