此次全球疫情帶來人類全面性的危機，不僅攸關生命、健康，也衝擊生計、經濟，回歸本質，此次疫情更根本的提醒我們，除了有形資產與財務資本之外，人力資本的重要性。
危機當前，高階主管薪酬決策並不會是最迫切的議題，但正是在此令人省思的時刻，高階主管薪酬決策可以發揮引領企業長期未來展望，與凝聚過渡時期努力重點的效果。在國際間企業裁員、減薪時有所聞之際，各方利害關係人也對相關決策格外關注，領先的機構投資人皆提醒其所投資企業，不應僅以投資人利益優先，而應同時關注所有利害關係人，特別是員工、供應商、與企業運作所在的環境與社區。從長期永續的觀點，能通過這次危機試煉而能持續績優的企業，應該更是那些能平衡重視整體利害關係人長期價值的模範企業。而在此充滿不確定性的時刻，高階主管薪酬決策更需要有明確的核心原則，以下我們有四項原則性建議，
01
每個企業都因能增益所處社會環境所需要的某種價值而存在。在此疫情趨動下，企業的本質，乃至產品、服務、客戶、競爭環境、風險、營運策略與目標等，是否產生了根本的變化 ? 據此，我們會如何改變我們對績效的定義，及此績效與高階主管薪酬應有的連結方式，作為薪酬決策的前提假設 ?
02
長期以來，我們認為高階主管薪酬應能與股東價值連結，當此危機，高階主管薪酬決策更應能達到與股東同甘共苦的效果。但同等重要的是，高階主管薪酬決策如何能展現與員工及其他利害關係人價值連結的考量與效果，不僅是在危機當下損失的共擔，亦包括對於未來復甦成果的共享。
03
好的薪酬激勵制度是董事會體現高階主管應為其績效責任負責的主要工具，董事會透過制度明確傳遞對高階主管團隊的績效期待，而高階主管將董事會設定的績效期待轉化為公司營運目標並要求其他員工為目標達成負責，這樣的當責機制是企業有效運作的必要制度。
在今年的疫情危機的這種極端狀況下，公司可能需要就此薪酬制度做特別的調整，如，因應市場變化重新訂定目標、拉大績效目標區間、縮短績效期間 (例如從以往的年度績效縮短為季度)、因應短期的策略調整改變績效指標、因為市場不確定性而拉大獎金的裁量調整空間或實施新的薪酬制度等。不論所需採取的特殊決策為何，都必須緊扣回高階主管應為其績效責任當責的激勵效果，切忌背離薪酬與高階主管績效責任的應有連結。
04
高管薪酬制度必須能夠有效激勵高管團隊，驅動行為並產生績效。當然，高階主管的行為不僅因薪酬而驅動，職涯發展、升遷機會、甚或在危機中帶領團隊克服困境的成就感，都可能是引導主管展現其領導行為的原因。
要能有效驅動，高階主管薪酬制度必須即時考量市場環境變化，與引導能完成關鍵任務與目標的行為。包含績效指標、績效目標、績效區間及獎金給付的連結、薪酬項目、工具或薪酬項目組搭的結構、甚或關鍵價值因素等，皆須即時檢視與為必要之調整，尤其是在提升人力資源與利害關係人整體價值的引導上。
展望國際，因應這次疫情，短期內，高階主管薪酬可能須採取一些特別的決策，例如以如何有效管理或抑制疫情擴散、保護員工健康、及營運不中斷等，作為高階主管績效的階段性指標之一。長期而言，更重視長期未來性，尤其是在ESG等非財務面向指標的具體薪酬連結，將可能是疫情過後高階主管薪酬制度設計與決策的趨勢。
反思台灣，短期內，部分企業可能要面臨如果沒有利潤是否還要發放年終獎金的決策；長期而言，董事會需要重新思考並釐清，獲利是否為引領企業永續最主要或唯一績效指標 ? 意即，公司法所訂定的獲利分派員工酬勞，是否應為公司最主要或唯一的變動獎金計算基礎 ? 同時，國內企業普遍欠缺長期激勵制度，是否代表國內企業普遍欠缺能體現高階主管長期當責、引領永續行為、連結利害關係人整體價值、並體現企業存在目的的高階主管薪酬制度，如能深切反思，採取行動，這次的疫情挑戰，可能正提供了台灣企業接軌國際趨勢的契機。
本文改編自韋萊韜悅全球高階主管獎酬諮詢團隊精選文章: Responsible executive compensation during times of crisis
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