台灣面對全球化的衝擊，加上後疫情時代對於工作場域的重新界定，使得人才市場的競爭跨越國界，不少國際級企業近來頻向台灣的優秀人才招手。台灣企業面對日益激烈的搶人大戰，為吸引人才加入及留住人才，除祭出高薪外，更開始加大力道推動留才獎勵策略，例如晶圓代工龍頭台積電繼去年大幅度結構性調薪20%、並針對高階主管及關鍵人才發行員工限制型股票外，今年4月除仍持續調薪5%~10%，日前董事會也通過將對全球超過5萬名員工全面實施「買股補助」。
台積電計劃實施的「買股補助」策略是指「員工持股信託」，在金融業已很常見，其他如中華電信、陽明海運、台泥…等老字號產業龍頭也行之有年。選擇參與的員工，每月從薪資扣除一定額度，公司同時也會相對提撥一定金額或比例的獎勵金，定期定額購買自家股票。除可變相替員工加薪，也讓員工共享公司持續營運成長的果實，有助提高員工向心力。再者，結合閉鎖期的設計，亦即員工必需達一定服務年資始得請領，或規定在職期間不得請領，對於留住人才也可發揮效益。同時，政府將是否重視員工權益納入公司治理評鑑指標，如：員工福利信託，而「員工持股信託」正是「員工福利信託」的一環。再加上近年大環境利率低迷，以長期持有的存股方式，鼓勵員工儘早開始儲蓄累積退休後的財富，亦可善盡企業照顧員工的社會責任。以上種種諸多因素使得員工持股信託在近年成為現金形式的留才策略中常見採用的工具，特別是人才競爭激烈的高科技業，如群創、大聯大、宏碁…等科技大廠，均是在2021年、2022年陸續開始推行。
實施員工持股信託看似一舉數得，但在制度推行上有幾點要特別注意。首先，是公司提撥金額的有效度。當公司提撥獎勵金時，大多會被認定為員工當年度的薪資所得，員工還未領到獎勵金就可能必需先繳納個人綜所稅，未來正式請領時亦可能無法做為退職所得享有定額免稅優惠，使得公司獎勵金實質效益打折。雖然有企業正研議在員工離職時，結算一筆補充金額做為其課稅損失補償，但計算上要考量的因素眾多、細節繁雜，不僅額外增加公司行政成本，也造成執行上負擔。
再者，以作為累積退休財富的工具而言，風險不確定性偏高，因持股信託投資標的僅有自家公司的股票，若遇市場景氣低迷，則易導致虧損，因此較適合營運長期穩健的企業推行，且員工需長期持有才有助於平攤風險，這對於風險承受度高的年輕員工較為有利，對於風險承受度較低的中、高齡關鍵人才，則未必有機會能發揮長期持有的效益。
而其他如閉鎖期的設計、提撥獎勵金水準的訂定，是否能讓員工真正有感、進而激勵員工績效表現，也都是在設計過程中要仔細考量的要點。
然而，面對快速變遷的人才市場，企業要走向國際，要有效吸引及留住好的人才，WTW韋萊韜悅建議，企業制定現金形式的留才策略時，不妨可考量差異化的制度設計，將留才獎勵金以多元的方式運用。例如: 結合勞退條列的機制，或者另外設立不同提撥機制的優惠留才獎勵計劃，讓不同年齡層的關鍵人才在其不同的人生階段、或價值取向，自主地選擇他們所偏好的方案，不僅同樣能達到重視員工權益的效果，更可於公司成本不變的前提之下，將求/留才的效益極大化。如此方能打造與時俱進的求才/留才行動方案與策略，為企業創造永續價值的動力。
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