全球化下的人才管理機制

在過去幾年疫情影響、地緣政治等大環境因素影響下，許多台灣企業開始加強佈局全球不同地區及國家分點生產和投資，以分散營運風險達到營運不斷鏈的目標。過去台灣企業習慣的兩岸三地管理，隨著越來越多企業跨足海外、邁向區域化及全球化，了解個別市場的獨特性與趨勢及如何管理不同文化、語言的員工，進而建立跨市場、跨區域甚至是全球的人才管理平台與機制成為管理者至關重要的挑戰。

跟隨台灣公司前進美國的腳步，WTW特別舉辦「前進美國-人才管理攻略座談會」，邀請積極拓展美國市場的科技公司高階主管及人資長參加本次的美國座談會，會中除了有WTW全球科技產業負責人- Shankar Raman分享第一手美國市場現狀、包含通貨膨脹、人才吸引與留任，及WTW國際區高科技產業負責人 郭千嘉小姐，與亞太區半導體產業負責人 李儀欣小姐分享企業在往外擴張並走向全球化的過程中，總部應該要在過程中扮演什麼角色與功能，與多家知名企業人資長進行深度的議題交流。

Shankar Raman在座談會中首先分享了美國的整體經濟情勢面臨的挑戰，例如對新冠病毒的新變種、過去幾年幾件受矚目的社會議題也讓輿論對於職場多元、公平和包容(DE&I)的聲浪越來越大、2022年以來美國央行急速升息也對於中小型銀行造成壓力，市場普遍瀰漫觀望或悲觀的看法。然而預測美國成長動能，科技業仍扮演重要角色，其中科技服務更是驅動科技業增長的重要動力。Shankar表示，美國市場對技術人才仍供不應求，尤其在機器學習、雲計算和系統管理方面的優秀人才。

至於美國整體勞動力市場情況，WTW科技產業團隊也觀察到美國勞動力的高齡化，美國勞動力中16 至 24 歲範圍的勞動人口比例正在縮小， 45 至 55 歲的勞動人口比例則在增加。 隨著這些中高年齡的勞動力陸續退休，將給企業帶來求才或是轉型壓力，尤其是在高度仰賴技術人才的科技業。

Shankar分享美國各大城市在科技業薪酬上的給付存在差異，舊金山和紐約的基本薪酬高於其他地區，然而企業與員工也需要將各地的生活水平成本納入在設廠與求職時的考量。就產業別的分析中，他指出在科技領域與非科技薪酬相比，最大區別是長期激勵的給付。科技業公司願意給付更多長期激勵給員工、績效與薪酬的關聯性也十分顯著。企業靈活運用多種措施來吸引與激勵員工，包括增加晉升機會、提升薪酬競爭力水平和給予優秀人才員工認股及授股的機會。

回到企業總部應該扮演的角色，郭千嘉談到企業在全球化可分為幾個里程碑 :從海外零星據點開始拓展業務，到多個國家有營運據點的區域化，直到三個大洲都有營運據點的全球化、則會需要從總部開始，集中建立一致的全球化管理系統與組織。

企業在全球化的各個階段中可能會面臨到不同的挑戰，HR首要面臨到的可能是需要了解當地薪酬水準與法規要求的基本規範。可能會需要從總部外派人才到海外據點、因此如何給付外派津貼也是HR的課題之一。在區域化的階段，需求則變成需要在當地招募更多人才，無法再全數由總部派人支援、當地市場也需要設置瞭解市場的HR專業人員。當企業成長到全球化規模，就要開始根據公司營運策略及人才策略，盤點應該有哪些面向應該收歸總部管理，或總部授權與管理的方式，哪些層級的主管或關鍵功能需要由總部直接管理。李儀欣則建議公司可以從六大問題思考並著手架構全球化管理的框架，包含:

1. 需要做哪些決策? 例如，全公司的股票額度、獎金額度與分配，績效指標的選擇
2. 決策須由誰拍板? 例如，薪酬委員會、高階主管團隊、或區域與市場管理團隊
3. 要做這些決策，需要有什麼資訊與指導原則作為決策時的依歸? 例如，公司的人才策略、薪酬理念、支付能力
4. 要做出決策，還需要什麼額外參考資訊嗎? 例如，市場常見做法、公司績效表現、內部平衡性
5. 決策後由誰執行? 例如，總部直接執行、區域層級或各市場各自執行
6. 流程管控節點? 例如，各市場需透過彙總報表回報執行細節

在地緣政治緊張的現在，台灣公司過去習慣的亞洲製造、銷售全球模式也需要與時俱進。進入相對陌生的區域及市場時，必須要掌握更完整全面的市場資訊，避免誤踩「雷區」，進而了解當地市場人才所想所望，才能有效在當地吸引想要的人才。而台灣總部在面對跨時區、跨文化的員工時，管理應該如何張弛有度，在彈性與管控之間取得平衡，才能在全球化的藍圖中穩紮穩打，步步為營。

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