年初不少客戶對今年營運抱持保守態度，特定行業年初便面對疫情爆發性成長留下的高庫存課題，考驗應變實力。解封近一年，最近不少客戶希望加速推進轉型工程，期望新制度驅動、快速拉升企業應變能力，以掌握市場反轉商機。但面對敏捷課題，不少客戶一直在問：公司夠敏捷嗎？距離敏捷組織多遠? 那些需補強? 本文將分享WTW敏捷組織方法論，期望有助企業領導者評估並啟動改變。
上世紀企業運作是架構明確且穩定，決策由上而下，創造股東價值是最大目標。 千禧年後，破壞式科技傾巢而出，導致30年間，原S&P500企業剩下10%。西方執行長任期，15年左右就會替換，接替者須帶出新願景及策略，其中，微軟是最為人津津樂道個案。80年代微軟視窗成就霸主，99年市值美金6000億。2000年Steve Ballmer繼任，沒有快速擁抱新科技，09年市值跌至1500億，14年交棒納德拉，2個月後，提出新願景，此外，透過併購、處理虧損、改變商模與管理制度，成功帶領微軟擁抱新文化，市值超過美金8000億。 同期海爾，在張瑞敏掌舵下，順利從白色家電商，階段轉型、蛻變為具全球規模的生態型企業。近40年間，每七年提出新願景，搭配國家改革浪潮，組織架構與管理制度亦同步優化。
筆者多年轉型專案看到，華人企業轉型成功的關鍵是董、總與高階是否買單。這幾年，客戶在意自己的公司是不是敏捷企業？ 需要釐清的是，所謂敏捷團隊(Scrum team)跟敏捷領導團隊(Agile Leaders)是不同的，敏捷團隊針對議題找出創新方案，而敏捷領導是建立敏捷管理/運作體系與文化，簡言之，敏捷領導者必需在標準運營和創新間找到最適平衡。
後疫情時代，彈性工作模式成為吸引或留置人才的重要選項，面對混合工作模式，企業績效管理制度也需要優化。 根據WTW全球績效管理制度研究發現，高效能企業績效管理制度優化內容，除個人績效外，員工潛力/技能展現、能力發展與團隊績效都是關鍵，尤其因應敏捷團隊比例增加，在現行制度內，加進專案的目標與回饋機制，將有助員工多元能力的建置。
WTW研究發現，吸引亞太地區Z世代人才因素包括薪酬激勵、 職涯機會與彈性工作方式，當中，薪酬是跨不同世代人才都在意的。 此外，吸引數位人才面臨的挑戰，包括品牌認同度、企業專業獨特性以及產業是否屬於創新屬性? 此外，數位人才離開主因是欠缺明確職涯發展、企業文化與薪酬競爭力。 因此，在薪酬制度優化，企業可增加敏捷導向激勵舉措，例如技能給薪、專案激勵以及建構職涯生態系等。
為提供與時俱進的專業服務，WTW每年倡導四萬名顧問參與創新計劃(Horizon)，佐以創新種子(Innovation Master)，引導同仁對接策略重點，結合客戶痛點，提出創新產品或方案。委員篩選，全球同仁投票，獲選者贏得額外資源，將創新轉成具體方案，最終，執行長決定投資與否。 WTW因而取得源源不絕創新方案並形塑創新文化。 要擴大企業創新能量，下列關鍵缺一不可：
文化是透過經營理念、行為標準、決策模式及員工體驗等層面進行形塑，直接影響員工行為與高階決策品質。WTW全球敏捷高效企業研究發現敏捷高效企業員工生產力是同儕2.3倍以上，而離職率低於90%。 建議企業應有效連結願景與策略，啟動敏捷高效文化形塑。
員工組成企業，其行為受到管理制度的引導，高階言行影響同仁對公司的信任度，因此，當領導者希望提高敏捷應變能力，重要配套是公司管理制度是否同步優化? 如果高階同步展現敏捷領導力，成就敏捷組織就將不再只是口號。
