不少企業或許都有領導力職能架構，如果現行架構已超過4~5年，且公司過往與未來策略有所調整，則優化更新架構與內容是重要的，因為如果企業一直用過去規格要遴選出未來領導人才，落差勢必很大。 此外，在轉型策略驅動下，經營團隊需完成第二件重要任務就是擘劃未來組織框架，特別是總經理轄下第一、二層職位的楷定，這些內容勢必都會影響未來高階人才的遴選與佈局計畫。
Aspiration (成就動機)：企業接班傳承計畫常發生現有高階心裡有名單，但仍然發生指定對象落花有意，流水無情狀況，最後，欽點人才雖勉強接任，但因缺乏強烈企圖，最後導致傳承成效有限，守成可以OK，但開創新局可能無緣。 因此，提醒務必要釐清潛力人才的個人職涯期許動力，並針對遲疑對象再三確認動機與意願，這樣比較能夠確保寶貴的人才發展資源應用在最適對象。
Capabilities (績效能耐)：除了典型績效數據、專業與核心職能準備度外，人才的深層價值觀與行為風格偏好更是關鍵，將影響潛力人才能否快速轉型成敗。特別是潛力人才有沒有自我覺察能力，並且常常應用，絕對會影響到潛力人才是否可以快速成就敏捷領導者的關鍵。
Engagement (承諾敬業)：潛力人才的敬業積極態度(Engagement)、是否取得足夠的工作支持(Enablement)與個人的活力健康(Energy)都是專業且客觀檢視潛力人才對企業的承諾敬業維度。
當企業可以精準掌握ACE架構的消長狀況，如此，單位主管或是主導繼任計畫的專案負責人便可以根據ACE狀況，規劃客製化的發展方案，期許加速三大維度均衡成長，有效提高王牌人才準備度。
面對潛力人才，不少企業高階都希望透過人才發展方案有效看到改變成果，此外，跨部門合作、破除統倉與領導變革都是高階潛力人才被期待展現的重要職能，因此，組合式、個人或小團隊運作的發展方案較能吸引高階與人才的關注與投入，例如：2-4年領導力躍升計畫（LEAD UP）、團隊教練/諮詢計畫（Group Coaching & Consultation）、敏捷領導提升營隊（Agile Leadership Camp）、企業內部高階導師以及策略連結的重要專案參與等，都是用來檢驗人才自我覺察、改變與展現蛻變成果的絕佳舞台。
針對潛力人才，如果晉升機會相對有限，輪調、工作豐富化/擴大化都是有效的發展規劃，俗話說，換位置就要學會換腦袋，透過計畫性移動，潛力人才的多元專業視野與多包容能力的成效是可期待的。 根據WTW研究，針對中高階潛力人才檢視，可使用更俐落的WSA三格分類：Well-Placed（恪盡職守）, Stretched（延展承擔）與Accelerated（加速躍進），前兩類人才發展資源與推動者在直線主管，而第三類人才發展資源則需額外資源與專責單位，現任高階成員，甚至董事會成員都是很好的人選。
職位與角色歷練的範疇，除現有組織架構下的機會外，透過擔任企業非執行董事更是前往高階職位的重要作法。藉此，不僅可以引導潛力人才學習董事會運作機制、董事會成員視角與觀摩其他高效董事成員的策略思維與觀點，這些都是提升人才策略高度與廣度的絕佳方案。
過往企業長期激勵制度大多應用在高階團隊，為有效激勵與留置中階潛力人才，可針對特定中階潛力人才提供類似方案，讓潛力人才實質看到公司對其實質認可，並展現留置誠意。此外，集團性企業更可透過子公司、孫公司上市櫃的認股機制，發揮激勵與留置成效。
接班傳承機制優劣將直接影響企業永續成長的動力與實績，且人才養成時間無法節省，因此，企業如能善用SIGMA架構檢視與優化現行制度，將確保企業在轉型與傳承議題上實收事半功倍成效。
