啟動敏捷組織的三體工程：轉型願景、敏捷領導與創新文化

轉型願景的共創與創新：邀約共創＋創新雙贏

針對轉型願景，過去筆者經驗看到，較多領導者在這個策略舉措上相對保守，也就代表，企業對未來3～5年的發展願景並不明確，每年透過既有的年度目標值提高進行運作。造成這種運作模式的原因可能很多，筆者認為原因之一是現有領導者過往經驗並不需要定期制定企業轉型願景，同時，轉型工程原本就不是容易的事，如果沒有把握，寧可保持現況。 然而，如果企業營運沒有明確的願景引導，就很容易流於維持現況，這對企業競爭力與人才力是很大的傷害。微軟經歷三任CEO的歷程，可以看到當企業願景沒有明確制訂與前瞻性時，要維持領先優勢是很困難的。另外一個好的標竿個案就是中國海爾集團，前任CEO張瑞敏每七年就為集團設定下階段的轉型願景，搭配轉型願景驅動出組織與人資制度的優化工程，將集團從原先的白色家電公司轉型成為全球領先的美好生活和數位化轉型解決方案服務商。

過往台灣企業轉型願景的重責大任多落到最高的董事長或總經理身上，但隨著競爭無國界與數位轉型浪潮，如何結合資深領導者豐富產業歷練，搭配次世代潛力人才的創新思維，是創建企業未來3-5年轉型願景與策略共識的最有效作法。同時，透過董總參與並以行動展現對轉型願景與策略的支持，這對創新策略的落實是相當關鍵的，此外，透過策略共創過程，也是提供高潛力人才一展長才的最佳舞台，進而締造企業與人才雙贏。

敏捷領導梯隊的建置與補位：自我覺察＋老少配置

不同於西方企業大多透過管理制度持續落實轉型策略與目標，華人企業能否成功轉型更多依賴現有領導梯隊是否真正認同與積極承擔轉型策略與目標，為此，這幾年跟不少客戶針對現有中高階領導團隊的個人轉型優化，以下具體作法效果將更為顯著：

1. 重新定義企業未來高階人才規格與角色，特別是在擔任人才培育教頭與組織轉型推手，因為當高階主管以身作則，參與並主導人才發展活動，才能真正實踐人才為上的文化
2. 透過高效專業評測工具與發展方案，強化現有高階主管與潛力人才的自我覺察力，因為沒有自我覺察能力，就不會產生個人轉型的原動力，那就更難成就個人的敏捷領導能力
3. 針對現有中階主管優秀人才，規劃2-3年多元發展方案，結合內部高階與外部專業資源，創建人才建構未來領導者所需能力，並且創造轉型戰功的最適舞台
4. 擴大現有高階主管的策略性價值，同步加速關鍵職位的人才新陳代謝，激發老少搭配爆發力

創新文化的塑造與提倡：制度精進＋實質激勵

透過內部管理制度的優化轉型是建構嶄新企業文化最有效的方式，大多數領導者都會倡導創新文化的重要性，但除口頭提倡外，如果缺乏相關管理制度，大多數同仁還是很難體驗到創新文化氛圍，更難會進而重視與實踐。根據筆者進行組織轉型專案經驗，衷心建議企業應該啟動下列制度的建置與優化工程，就有機會將創新轉進成為企業文化的DNA：

1. 在現有目標導向的個人績效管理制度上，增列與強調多元能力養成與應用目標
2. 在職責職等架構上，規劃多元專業的職涯層級架構與標準，提高員工的多元職涯發展可行性
3. 建構企業內部創新管理制度平台與年度倡導活動，由董事長與總經理持續邀約內部有志同仁積極參與貢獻，並連結創新成果至個人年度績效與相關薪酬激勵
4. 在現有薪酬制度內，對接創新管理制度，規劃創新相關激勵制度，引進長期激勵工具，以激發團隊與優秀人才的創新創業熱情

著名的三體小說描述了三體人在面對三個不可預測的太陽運動軌跡對其生存條件產生的嚴酷挑戰，致使三體人決定移民地球的複雜挑戰，台灣企業如果可以加速落實上述三體策略，敏捷組織的願景應該就有機會水到渠成，提升企業永續發展所需要的敏捷人才部隊與戰力。